24/07/2015
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Otra ruta es posible.

Cómo diferenciarse

Mala noticia, muy mala noticia: En la mayoría de sectores los productos (o servicios) tienden a parecerse cada vez más. Así me lo confirman frecuentemente los directivos y participantes del MBA de mis programas en Esade y en Universidades de otros países.

Cuando los productos se perciben como similares, lo más probable es que surja una guerra de precios, con la consiguiente reducción del margen bruto. Y si este margen baja, la empresa tendrá menos energía para encarar su futuro.

No es de extrañar, pues, que la búsqueda de la diferenciación sea un objetivo tan común.

La forma habitual de diferenciarse

Para Kotler(1999), la diferenciación es “el proceso de añadir diferencias significativas y valoradas para distinguir la oferta de la compañía de la de los competidores”.

Normalmente, cuando una empresa se propone diferenciar sus productos (incluyo también servicios, es decir la solución que una empresa ofrece a sus clientes) suele hacerlo añadiendo alguna característica que haga que su solución sea mejor que la de la competencia.

Por ejemplo, nuestra línea aérea es la más puntual, a nuestro refresco le hemos añadido vitamina C, o te damos más puntos en tu tarjeta de cliente.

Podemos sintetizar diciendo que la ruta habitual para diferenciarse es la que actúa sobre los que Hacemos y Tenemos.

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Esta práctica va muy en la línea de la definición propuesta por Kotler (1999), la llamada diferenciación basada en el producto (Michael, 2010), y responde a la visión históricamente dominante sobre cómo los clientes deciden al comprar: si lo hicieran conscientemente, mejorar objetivamente el producto debería lógicamente provocar un aumento de las ventas.

Pero no siempre triunfa el producto con mejores prestaciones. Por ejemplo, el iPhone 6 ha sido un referente, pese a que no es el mejor técnicamente; incluso tiene prestaciones que no son novedosas.

Ruta alternativa a la diferenciación: fase 1

Otro método es posible.

Sugiero empezar desde nuestros clientes o potenciales clientes prioritarios. ¿Cómo son? ¿Cómo viven? ¿Qué les quita el sueño? ¿Cómo es su viernes? ¿Cómo les va en la fábrica? ¿Se les hace pesado hacer la lista de la compra?, etc. No basta con describirlos, sino filosofar sobre su vida y contextos, con la intención de entenderles.

Después de empatizar con los clientes empieza la primera etapa de la diferenciación: conceptualizar el producto, es decir, decidir qué rol ha de jugar éste en la vida del cliente.

No se trata de redactar un eslogan, ni de un “claim”, sino de pensar en la respuesta que realmente nos gustaría que los clientes nos dieran si les preguntáramos “¿Qué pinta este producto en tu vida?”.

A tal pregunta, no se puede contestar con típicos tópicos, como “propuesta de valor”, calidad, servicio, precio, surtido, etc.

Si un producto no logra ser parte de la vida de un cliente, éste puede prescindir de él, básicamente porque le resulta irrelevante, no le aporta nada especial, nada distinto por lo que merezca la pena comprar.

Se trata del verbo “Ser”: lo que el producto es para mí, para mi vida.

Si IKEA preguntara a sus clientes “¿qué pinto en tu vida?”, no sería lo mismo si contestaran “eres un tienda de muebles a buen precio”, que si dijeran “eres quien me permite vivir con mi novia”.

Si al director de Ferrari una persona le dice “me gusta este nuevo coche Ferrari” probablemente se desmaye: ¡Ferrari no es un coche!, porque juega un rol muy distinto en la vida de sus propietarios.

Ruta alternativa a la diferenciación: fase 2

Ahora conviene dar paso al verbo que mejor entiende el cerebro: “Sentir”. Hay que decidir la emoción predominante que ese producto debe hacer sentir a los clientes.

Comunicar no es decir cosas o ideas, sino hacer sentir algo determinado – y luego estar abiertos a escuchar lo que también desea hacer sentir el interlocutor.

De la misma manera que históricamente Volvo ha evocado la emoción de seguridad, y que Red Bull hace sentir atracción por el riesgo, cada producto-marca debería definir la emoción central que desea suscitar cuando un cliente la ve.

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Ruta alternativa a la diferenciación: fase 3

Cuando ya estamos inspirados en el Ser (lo que de hecho el producto es para su vida) y en el Sentir (su emoción dominante), ya las pautas para hacerlo realidad, plasmándolo y expresándolo ahora en lo que conviene Hacer y Tener.

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Por ejemplo, si una empresa industrial vende productos técnicos para que sus clientes tengan más calidad de vida en su trabajo, y quiere denotar centricidad en ellos, puede diferenciarse poniendo en su stand de la feria este sistema para hacer cómodamente una pausa.

En resumen

  1. Seamos prácticos; empecemos por lo abstracto. El proceso propuesto de diferenciación acaba justo donde empezaba la ruta tradicional: en el Hacer y el Tener. Pero pasando antes por las dos etapas abstractas (Ser y hacer Sentir) se logra mayor sinergia, coherencia, visibilidad, relevancia y mucho mejor resultado comercial.
  2. No por añadir más atributos y ventajas al producto se logra más diferenciación. Casi seguro que conllevará más coste y complejidad organizativa. Y si tales características no reflejan una sensación conjunta se puede perder foco en la mente del cliente. Con perdigones no se cazan jabalíes.

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Bibliografía

  • Kotler, P. (1999) Kotler on marketing. Simon and Schuster.
  • Levitt, T. (1980) Marketing success through differentiation – of anything. Harvard Business Review, January.
  • Michael, A. (2010) Differentiation strategy: how to gain competitve advantage through product leadership. BrandUniq

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 189

Julio 2015

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