28/11/2011
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Los turrones son para el verano! La paradoja, fuente de innovación en retail

Tienda de turrones en Sort (foto de la propia empresa)

RESUMEN

Si pusieran la imaginación del cliente en marcha, muchas empresas dejarían de estar en crisis porque, científicamente hablando, la imaginación es más poderosa que la realidad.

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Este verano en Sort, un pueblo de 2.000 habitantes en el Pirineo catalán, se ha abierto una tienda especialista en turrones.

El sentido común

Esta iniciativa empresarial carece del sentido común, que tiene una vinculación con la parte más antigua de nuestro cerebro, con lo que nuestra tribu ha aprendido con el tiempo.  Las cosas son así porque se ha demostrado que resultan mejor así, que de otra manera.

¿Quién puede comer un elaborado dulce -no precisamente ligero- en medio del cálido verano?  De hecho las estadísticas muestran que las ventas de turrones son tozudamente estacionales. Para eso son las cifras: para hacerles caso.

¿Quién en su sano juicio abriría una turronería en un pueblo de montaña, mal comunicado, y en verano?

 

La belleza de la paradoja

 

Según el diccionario castellano, paradoja es una idea extraña u opuesta a la común opinión y al sentir de las personas. Es decir, algo que va contracorriente, contra el sentido común. Jugarse los garbanzos es algo que no parece sensato en medio de una situación macroeconómica difícil.

Xavier Gabriel, propietario de la Bruixa d’Or, con su instinto empresarial, pensó que las cosas podían ser distintas.

En lugar de vender helados y cerveza en verano -cosas lógicas, demasiado lógicas- pensó que podía aumentar la facturación, a la vez que alargar el buen momento de sus clientes cuando compran lotería, dándoles un bonita tarjeta-vale para que fueran a probar turrón gratis en su recién abierta tienda de turrones, situada a 12 metros.

Sus clientes no son sólo los franceses (éstos comen turrones todo el año), sino mayoritariamente españoles. Más de 20.000 personas han entrado en esta tienda este verano.  Cuando llegan, pueden probar gratis siete tipos de turrón, acompañado por un porrón de vino dulce.  La experiencia lúdica está asegurada. Como el producto es de gran calidad, la gran mayoría compran.

La tienda es impecable, el mimo y el buen ambiente se notan, y los lineales están siempre llenos. Los turrones se complementan con merchandising propio de la Bruixa d’Or: escobitas, brujitas, etc.

Para que funcione, se han contratado tres personas (una en julio, otra más en agosto y la tercera en septiembre).  Su sueldo es bueno, porque la tienda abre todos los días, festivos incluidos.  Gabriel mima a su gente “Si el equipo está motivado, bien retribuido y siente el negocio como propio, las cosas funcionan”.

Para que todo ello fuera posible, primero llegó a un acuerdo con turrones Vicens, de Agramunt, quien le vende el 100% del surtido y le hace la reposición.  Con esta empresa también tiene acuerdos de colaboración en el merchandising de la Bruixa d’Or.  Más que proveedor, es un partner.

 

No recetas, sino aprendizajes.

 

(1) Es preciso entender en qué contextos se encuentran los clientes.

En este caso los clientes llegan en verano (no-va-de-turrones), pero reciben el vale al comprar lotería de Navidad (si-va-de-turrones).  Comprar lotería, turrones y cava forma parte del imaginario asociado a las fiestas navideñas.  Si pusieran la imaginación del cliente en marcha, muchas empresas dejarían de estar en crisis, porque, científicamente hablando, la imaginación es más poderosa que la realidad.

(2) Cualquier modelo de negocio tiene su parte no visible para el cliente, como la política de proveedores. Si en lugar de tratarlos en plan subasta (¡usted va caro!), se les considera partners, se convierten en aliados. Piense por ejemplo, ¿qué sería Mercadona sin su política de proveedores?

(3) Asumir un riesgo calculado al innovar. Conviene dedicar todo el presupuesto preciso para que la tienda piloto exprese bien su concepto y se valide su ejecución y acogida.  Si el proyecto I+D falla, tal importe no debiera poner en riesgo la pervivencia de la empresa. Por tanto, no se debería temer al fracaso, aunque lamentablemente no es el caso de España.

El desarrollo de un directivo puede pasar por tres fases:

1) Aprender de qué va el juego.

2) Saber cómo ganar el juego.

3) Reinventar el juego.

Hay quienes, al llegar a la segunda fase, se jubilan mentalmente.

Xavier Gabriel, uno de los que está en la tercera fase, acaba de lanzar su libro “Nada es imposible” (2011, colección Alienta, 168 pág.), donde expone 111 pautas y enfoques que él usa en su actividad como emprendedor.  Un libro lleno de paradojas.

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Lluís Martínez-Ribes

Fuente; Código 84, Número especial Congreso de Octubre 2011, páginas 212-213 (Burbujas de Oxígeno)

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