23/12/2014
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¿Dónde se fueron los clientes? Una aproximación al showrooming

Un alumno del MBA en ESADE, que tuve en la asignatura Retail Innovation (sept. 2014), me comentó que en Shanghai hay varios centros comerciales que ya han transformado plantas enteras pasándolas de tiendas a restaurantes.

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(imagen: artchandising)

Son muchos los países donde las cadenas de retail están sufriendo para mantener ventas y productividad, llegando en muchos casos al cierre de tiendas. El porcentaje de tiendas vacías en el Reino Unido era del 5% en 2008, mientras que en 2014 esta cifra llega al 13,4%, según Local Data Company.

En Europa se prevé un aumento de las ventas en retail convencional para 2014 del 3,5%, mientras que las previsiones para el e-commerce se sitúan en el 11%. Esta cifra llega al 18% en los países del sur de Europa (Reingold & Wahba, 2014 y Enright, 2013).

Se mire como se mire, los datos indican que el sector del retail está en transformación profunda por un motivo principal: los clientes compran de forma distinta. Y una de las nuevas formas más conocida es el showrooming, que tantos quebraderos de cabeza acarrea.

Como EKN (2013) los define, estos showroomers son “channel agnostic customers”, clientes que enlazan completamente las interfaces (“canales”).

Showrooming

Warc (2013) define showrooming, como el fenómeno por el cual los clientes ven el producto en una tienda física y lo compran online a precios más bajos.
Pero acabar comprando un producto en otro sitio más barato es una práctica que existía ya antes de Internet. Por ejemplo, informarse y ver la lavadora en una gran tienda del centro de ciudad y luego acabar comprándola más barata en una tienda de barrio.

El segundo matiz a esa definición habitual es que olvida que la preocupación para la tienda del centro se crea cuando se le escapa la venta de un producto no exclusivo. A Zara no le preocupa mucho que un cliente mire una prenda en la tienda y luego la compre en su propia app o web.

Por tanto, el showrooming se da cuando una persona se informa de un producto no ex-clusivo en una tienda física y luego lo compra a mejor precio, normalmente -aunque no únicamente- a través de internet. Y teniendo en cuenta el creciente número de personas con smartphone, vemos que éste es el gran catalizador actual del showrooming en el mundo.

En el fondo el showrooming se trata de un proceso de compra multi-interfaz (tienda física, smartphone, tableta, ordenador, otras tiendas físicas, etc.), que se desarrolla en distintos contextos (en casa, en una tienda física, fuera de casa en un lugar con conexión a internet, etc.) [1].

Cuando se da el showrooming las principales actividades o funciones que el cliente suele hacer en el proceso de compra (ver gráfico adjunto) ya no tienen por qué pasar en este orden, ni a través de la misma interfaz.

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(Clicar el gráfico para ampliar / imagen: artchandising)

El resultado es que con el showrooming -y más cuando interviene el smartphone- el proceso de compra ya no es lineal, sino menos previsible y con más estímulos que en la forma tradicional de comprar.

¿Por qué el cliente va a la tienda física?

Sabemos por experiencia que cuando decidimos pueden pasarnos dos cosas: acertar (generará bienestar) o equivocarnos (provocará malestar) [2] . Toda compra precisa varias decisiones, principalmente: a qué tienda voy, qué productos descarto y finalmente cuál elijo. Para reducir el riesgo de error, se precisa información.

Esta información necesaria para la toma de decisiones será diferente según la interfaz (digital o analógico) a través de la cual se obtenga:

Tipo de información sobre Medio analógico Medio digital
Aspectos funcionales (prestaciones de producto, precio, …). Información limitada (etiqueta). Suele ser precio superior. La información se puede desarrollar más.
Suele ser precio inferior.
Aspectos sensoriales (comodidad de uso, estilo, peso, …). Se perciben con 5 sentidos. Se perciben con 2 sentidos (3 si es pantalla táctil).
Aspectos simbólicos (evocación de marca de cadena y de producto). Depende de cada caso. Depende de cada caso.

Vemos pues, que las tiendas donde puedes ver el producto físicamente ganan en la aportación sensorial, mientras que las on-line tienden a ganar en funcionalidad (a veces más información sobre el producto, y normalmente un precio menor). Simbólicamente el peso de la marca hay que verlo caso por caso: puede estar tanto en las tiendas físicas (ej: Carrefour), como en las que operan on-line (ej: Alibaba).

Forma habitual de afrontar el reto

Ante el showrooming, las cadenas han actuado mayoritariamente en tres direcciones:

  1. Penalizar a los showroomers cuando están en la tienda física, por ejemplo no ofreciéndoles wifi o hacerles pagar un importe si se marchan sin comprar nada. Obviamente no es la solución habitual, y por supuesto tampoco la más adecuada.
  2. Tener la exclusividad de la mayor parte de sus productos. Así se evita que otras tiendas los ofrezcan y el cliente pueda comparar. Suele resultar imposible si la cadena no tiene un gran potencial de compra. Una variante de esta actuación es lograr la exclusividad de una pequeña variante en un modelo, al que se le da un código ligeramente diferente, para evitar la comparación directa. Si esta respuesta es factible, puede resultar correcta, aunque muchas veces no sea suficiente.
  3. Reducir los precios para intentar equipararlos a los de sus competidores, especialmente a los que venden on-line. Si bien esta medida mejora el porcentaje de evasión de compra, su efecto secundario es que reduce el margen bruto y por tanto aumenta mucho el punto de equilibrio. Si tenemos en cuenta que los gastos de una tienda física suelen ser mayores que los de su competencia on-line, la empresa aumenta el riesgo de entrar en pérdidas.

Una ruta proactiva para las tiendas del centro

La primera parte de la respuesta al reto es fomentar las fortalezas, en este caso la sensorialidad. Convertir la tienda en una lanzadera de la imaginación (ej: lo que hace Ikea en ciertas partes de su tienda) y en un espacio donde se sienta una determinada emoción lograda por la estimulación simultánea de varios sentidos humanos. No olvidemos aquí la importancia de los vendedores para ello. Con todo ello se crea un “packaging” o micro-contexto, aspecto super-relevante en una estrategia de neuromarketing, como ya hemos visto en artículos anteriores.

La segunda parte de la respuesta es no sólo “no poner puertas al campo”, sino facilitar la otra parte de la experiencia de compra: la comodidad en la parte operativa. En concreto que los clientes puedan acceder a la información a través de diversas interfaces. Lo explico.

La información existente en una etiqueta física en el lineal suele no ser suficiente, si el cliente desea sentirse más seguro. Aquí la cadena en retail puede ofrecer información on-demand, sea a través de pantallas interactivas activadas con el código del producto, sea con un código activable desde el smartphone del cliente.

Cuando el cliente usa su smartphone en la tienda existen dos posibilidades: que abra una app (o web) de la cadena, o que esta sea de terceros. Lo más conveniente es que desde la etiqueta del lineal se pueda activar -sin tener que teclear- un código dentro de una app propia. Allí el cliente puede ver más información tanto sobre el producto, como sobre las ventajas adicionales que la cadena ofrece cuando se compra en ella (ej: forma de pago, entrega en horas no habituales, garantía adicional, etc.).

Lo ideal es que cuando se use la app propia, ésta muestre algo que sea relevante, es decir personalizado para ese cliente. Por ejemplo, si esa persona tiene un bebé, que le sugiera una posibilidad de un pack promocional adecuado a dicho contexto. Sería un ejemplo de big data aplicado al showrooming.

Conviene destacar aquí que todo lo que sea reducción de esfuerzos (ej: fácil acceso a la información, vocabulario no tecnicista, evitar tareas recurrentes como introducir otra vez los datos personales, el número de la tarjeta de cliente, etc.) fomenta la facturación.

Y desde allí mismo, poder enviar tal información completa a alguna persona para obtener su opinión, reservar el producto, o bien incluso poder comprarlo.

Como tercera respuesta, aunque complementaria, puede añadirse una promoción de ventas que se emita para clientes registrados, que hayan dado permiso para que su smartphone sea identificable, por ejemplo enviando un vale digital a aquellos clientes que estén visitando durante bastantes minutos una determinada sección de la tienda, por un cierto importe, válido sólo durante la siguiente media hora. Tecnologías como el iBeacon puede ayudar, siempre que no se use de forma intrusiva: el córtex se quejaría.

El resultado de todo ello es que las empresas de las tiendas del centro han de adoptar una estrategia multi-interfaz, coloquialmente llamada omnicanal. De hecho, sería mejor denominarla una estrategia de total centricidad en el cliente, ya que ofrece una experiencia completa, personalizada e interconectada a través de todas las interfaces.

Operando a través de todas las interfaces, la cadena tiene más oportunidades de recoger información sobre el cliente, y, en consecuencia, de generar una experiencia de compra más cómoda, personalizada y estimulante.

John Lewis, un buen ejemplo

Un muy buen ejemplo de esta integración entre interfaces es la británica John Lewis, ganadora de varios premios por ofrecer una experiencia omnicanal a sus clientes.

Los productos en la tienda disponen de dos códigos: el tradicional, más uno propio. A través del escaneo con el teléfono móvil de este último código, el cliente accede a la información del producto en la app de la empresa. Allí, además de información técnica el cliente puede ver otras ventajas complementarias que ofrece John Lewis por comprar a través de su web, descuentos personalizados generados a partir de los datos de compras anteriores, información on demand, y otros aspectos que facilitan el proceso de compra.

De este modo logra que muchos clientes prefieran esta cadena, a pesar de que el precio no sea el más bajo de los posibles en la red -aunque sí competitivo-.

Dónde está el “Norte”

El objetivo de las cadenas en retail no es que los clientes no compren los productos on-line, sino que lo hagan a través de las diversas interfaces propias. Como dice Ann Zimmerman (2012), la competencia no está entre tiendas o webs, sino entre tu web y la de los otros.

El showrooming es la punta del iceberg que muestra la transformación profunda que tiene y tendrá el retail, cuya causa es que los clientes viven y compran de forma distinta. Lograr la sintonía con la vida de los clientes debería inducir más a la transformación que reaccionar ante una iniciativa de la competencia.

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[1]  Contexto es la combinación de un momento temporal y un espacio.

[2]  Por eso lo que más gusta a las personas es no tener que decidir.

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Bibliografía

  • EKN (2013), The future of the store
  • Enright, A (2014) “U.S. online retail sales will grow 57% by 2012”. Internet retailer, 12 de mayo
  • Internet retailer. European E-Commerce Forecast 2013-2017
  • Local Data Company (2014) “Vacancy report H1 2014
  • Reingold, J. & Wahba, P. (2014) “Where have all the shoppers gone?” Fortune, 3 de septiembre
  • Warc Staff (2014) “Retailers face the omnichannel gap” Warc, 18 de marzo
  • Zimmerman, A (2012), “Can retailers halt showrooming? The Wall Street Journal, 11 de abril

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 183
Diciembre 2014

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2 Comments

  • Joan Sardà Masià
    2014-12-24 12:30

    I fully agree with you that omnichannel is just one of the requisites to customer-centricity. We could repeat strategic mistakes through each and every channel if we don’t bear that in mind.
    Merry Christmas Lluís.

  • Lluis Martinez-Ribes
    2014-12-24 18:32

    Yes, Joan, I agree with you.

    In my opinion customer-centric omnichannel is the new normal – in the majority of cases.

    Smiling Christmas.

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