• 19/07/2016

    Interpretando la Media Markt Digital Store

    El 18 de noviembre de 2015 Media Markt comunicaba la apertura de “la tienda más tecnológica” del sector en Getafe (Madrid) de 2.400 m2, donde unos 5.000 productos tenían etiquetas electrónicas con el mismo precio de su web. Informaba que los muebles eran blancos y más bajos, se impartirían cursos de formación y tendría el servicio Stop&Go para recoger lo comprado, sin bajar del coche.

    Pese a que en Madrid es la referente, no hubo ríos de tinta sobre ella. Era una evolución incremental.

    240 días después, la situación es radicalmente distinta. El sábado 16 de julio de 2016 Media Markt abrió su “Digital Store” en el centro urbano de Barcelona, en el mismo local que ocupaba la “Casa Danone”. Esta tienda va a causar impacto no sólo en el sector, sino en la forma de comprar productos de electrónica.

    Esto es lo que hay

    Esta tienda va dirigida básicamente al público particular (b2c), pero también tiene una zona pequeña para empresas y profesionales (b2b), cosa que le da versatilidad y “facturabilidad”, sin crear problemas de coexistencia de segmentos.

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    Vamos paseando por la Diagonal -lado mar- y vemos una fachada muy distinta de las típicas de esta cadena, con rótulos que no resultan de fácil lectura al estar sobre la luna de vidrio. A mano izquierda se aprecia el movimiento inquieto de un robot rojo, que hace de escaparate, atrayendo la mirada de los paseantes. Es un gran ejemplo de lo que ha de ser un escaparate-anuncio, en lugar de escaparate-almacén-de-productos.

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    La entrada ya resulta especial: no se ve ningún producto, sino mucha pantalla digital, y personas que te saludan al entrar.

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    Luego ves bien destacadas una serie de zonas (les llaman “mundos” o “universos”) que corresponden a las típicas categorías de productos:

    • Imagen & sonido
    • Electrodomésticos
    • Informática
    • Telefonía
    • Fun & foto

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    En cada uno de ellos no hay productos expuestos, sino una pared digital (pared-d), de cuerpo entero en la que e-personas que se mueven invitan a tocar la pantalla.

    En cada pared-d hay insertada una “pantalla” que muestra lo que existe en el web mediamarkt.es

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    Realmente, su contenido es el mismo que el del web.

    Eso es una forma sensata y barata de crear esa nueva tienda piloto, apoyada en el método de las economías de ámbito (economies of scope”).

    Allí los visitantes pueden buscar el producto que les interesa, de la misma manera que lo harían en web.

    Es muy importante observar el numeroso equipo humano que se ofrece a colaborar con los visitantes en la elección del producto.

    También hay zonas con categorías de producto infrecuentes, como la de personalización de protectores de teléfono, producida in situ.

    Toda solución en retail se construye mediante tres componentes (productos, servicios y actividades) y aquí los segundos son importantes. En concreto, los servicios comerciales como por ejemplo, financiación, instalación post-venta, contratación de telefonía, impresión de fotos digitales en soportes muy variados, etc. resultan clave.

    Cuando se ha elegido el producto, se puede pagar en unos kioscos interactivos, incluso con Paypal, y en menos de dos minutos se puede recoger en un mostrador del almacén en una fila única, donde se avisa del turno. Aquí también se puede recoger algo comprado antes por web.

    En el fondo esta tienda se basa en un antiguo formato de retail, que había pasado apuros de supervivencia: el “catalogue showroom”, del que Argos es el referente en UK. Esta cadena británica ya substituyó los catálogos de paper por pantallas interactivas. En esta nueva tienda de Media Markt dichas pantallas se han ampliado y teatralizado hasta llegar a ser paredes-d.

    Al final hay unos servicios no-comerciales muy atractivos para los visitantes.

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    La zona de formación y eventos, al lado de una pared con proyección interactiva en la que los niños pueden añadir sus dibujos que, una vez escaneados, forman parte de la historieta proyectada.

    Y finalmente una zona para experimentar la realidad virtual, tan atractiva como incipiente, comercialmente hablando.

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    Los productos comprados sea en esta tienda, sea en web (de hecho es lo mismo) pueden ser recogidos en servicio ininterrumpido de 24 h., entregados por el robot del escaparate.

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    Aqui de nuevo vemos que la función (logística) se combina con la sorpresa y el juego.

    La tienda, vista desde la gestión

    Si comparamos algunas de las distintas fórmulas de retail de Media Markt, observamos:

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    Las 3 mejores cosas de esta tienda – desde la gestión

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    El componente lúdico, más el uso de la sorpresa arrancan desde la fachada con el robot y van siguiendo con la personalización de complementos, la zona de realidad virtual, etc.

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    La determinación que denota esta tienda piloto. Es un ejemplo de cómo se debe hacer el I+D en retail, probando al máximo -siguiendo un eje-, sin preocuparse mucho de los errores, ni de la inversión en la tienda piloto. Si se planteara con el “freno de mano” puesto, luego las conclusiones no servirían ni para aprender, ni para mejorar, ni para descartar.

    Esta tienda denota el apoyo nítido del Consejero Delegado, Ferran Reverter, y del equipo directivo, porque han tenido que tomar ciertas decisiones de alto calado:

    • Eliminar la presencia mayoritaria de productos físicos en la tienda.
    • Haber entendido que la compra ya no es on-line o bien off-line, sino que es OnOff. La gran mayoría de clientes pasan por web antes de ir a la tienda física o bien cuando están en ella. Por tanto, han entendido que el debate entre tienda física y en internet no puede resolverse con parches incrementales, sino con un nuevo modelo de negocio.
    • Aceptar que se debe validar el nuevo modelo de negocio: una muy diferente estructura de la Cuenta de Resultados, así como una necesidad de inversión muy distinta a la de las tiendas habituales.

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    La motivación y el buen humor del equipo humano, que muestran el típico orgullo de pertenencia de quienes saben que son coprotagonistas de una innovación.

    Las 2 cosas mejorables de esta tienda – desde la gestión

    Ambas se refieren a la parte de comodidad (proceso) en la experiencia de compra.

    1. La primera, dado que el contenido de las paredes-d es el mismo que el del internet, ¿por qué una persona usaría el web de Media Markt estando de pie y habiéndose desplazado a la tienda, en lugar de estar sentado en su sofá? Por la ayuda de los vendedores, muy superior a la ayuda personal en web: un chat.
    2. La segunda es la forma de discriminar los productos hasta llegar al que le va bien al cliente. Aquí se hace forma centrada en las características del producto, más que en las del cliente. ¿Qué pasa cuando no sabes lo que supone el número de revoluciones por minuto en una lavadora? Que tal variable deja de ser un buen criterio de búsqueda. 
La parte positiva: es un problema endémico y la mayoría de competidores también lo sufre.

    No olvidar: comprar es mayoritariamente descartar.

    A modo de conclusiones

    En este concepto de retail hay pocas cosas hay nuevas, pero el conjunto tiene un significado distinto al de las tiendas existentes en el sector. Por ejemplo, en septiembre de 2011 en el World Retail Congress, en Berlín, ya se presentó una pared digital interactiva:

    Visualizo así la forma ideal de “consumir esta tienda”:

    • Intente elegir el producto sentado en su sofá, donde podrá complementar la información mediante otros webs. Cuando tenga los productos finalistas, vaya a la Digital Store donde encontrará personal excepcional hiper-motivado y sonriente para elegir el producto. Probablemente se lo podrá llevar puesto, o un robot se lo entregará el domingo cuando vaya a tomar un vermut.

    Media Markt, que no había estado rápida en reaccionar a los medios digitales, no sólo se pone al día, sino que da un buen paso por delante. Paradójicamente lo hace usando el antiguo formato de catalogue showroom, una tienda-web que podría ser lo peor de los dos mundos. Sin embargo, añadiendo 3 ingredientes (la sorpresa-juego, el gran equipo humano y unos servicios muy bien planteados) crea el catalogue showroom 2.0, un nuevo referente omnicanal.

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    Lluís Martínez-Ribes, junio del 2016.

    Fotos del mismo autor.

    Más información: http://specials.mediamarkt.es/digital-store

     

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  • 12/02/2016

    La evolución del retail, en paralelo con la evolución de los clientes

    Escultura y fotografía; Lluís Martínez-Ribes

    No hay duda. El retail cambia continuamente, normalmente silenciosamente, a veces de una forma más disruptiva.

    Aquí puedes ver una posible evolución paralela entre la vida y contexto de los clientes y los principales formatos de retail.

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    Clique para ampliar

    Espero que esta tabla auto-explicativa sea de ayuda. Si es demasiado sintética, puedo añadir más detalles en los comentarios.

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  • 25/11/2015

    Sin contexto, somos miopes.

    En 1994 el japonés Dr. Masaru Emoto se empezó a interesar por fotografiar las formas microscópicas de distintos tipos de agua, una vez congelada. Con enorme sorpresa detectó que los cristales de agua que se forman después de enseñarle a ésta palabras positivas, tocar buena música o rezarle son de mucha mayor belleza que cuando se somete a esa misma agua a improperios y estímulos negativos. Así se observa en su web.

    Le propongo ahora un tema menos misterioso. Piense, por favor, si usted -como consumidor- gasta más dinero durante una semana laboral o bien en una de vacaciones. La gran mayoría de personas a las que se lo he preguntado me han dicho que no sólo gastan más en vacaciones, sino que incluso su sensibilidad al precio es menor durante ese periodo.

    Los dos ejemplos anteriores nos están mostrando algo importante: el contexto cuenta mucho.

    El contexto es una gran variable del marketing. En el segundo ejemplo, si su empresa vende a personas que están en vacaciones, no sólo aumentará su facturación, sino que además su Margen Bruto puede crecer, porque muchos clientes -en tono de vacaciones- aceptan un precio algo superior. Por tanto, el contexto también puede afectar a la Cuenta de Explotación.

    Demasiado “in vitro”

    La forma habitual de abordar el marketing ha sido algo así como tratar de entender el comportamiento previsible de los clientes, como si éstos estuvieran “in vitro”.

    El conocido método del marketing mix, o de las “4 Ps” es un paradigma de tal enfoque. Todos lo hemos usado (y algunos lo hemos enseñado). Viene a ser como una ecuación: Ponle 4 gotas de Producto de grandes prestaciones, más 3 gotas de Precio-por-debajo-del-promedio, más 2,5 gotas de una Promoción creativa, más 3,25 gotas de una Comercialización-Canales que capilaricen el mercado; y entonces el resultado = Éxito.

    Este enfoque tradicional tiene grandes ventajas: se entiende con facilidad, da auto-seguridad al que se inicia, facilita hacer un presupuesto, y éste se puede ajustar sin gran esfuerzo el año siguiente. Además se ha difundido tanto, que en todos los países y sectores encuentras personas que entienden este método.

    Sin embargo, este enfoque de modelo de marketing y de investigación olvida que la vida de los clientes se mueve en contextos que les influyen, muchas veces de forma no-consciente. La asistencia al cine no es la misma el mes antes de tener el primer hijo, que después de su nacimiento.

    Ante esta evidencia, se nos plantean dos retos:

    el contexto ¿es comprensible?, ¿es gestionable?

    El “packaging” de la vida

    Antes que nada debemos entender qué es el contexto. Para ello, empecemos con algunos ejemplos.

    El famoso arquitecto Le Corbusier dijo “París es un laboratorio que tienta a experimentar instrumentos misteriosos (de arquitectura)”. París es un “envase”, o lo que es lo mismo, un contexto.

    Según la Dra. Natalia Fernández Díaz, contexto es aquello que envuelve a un mensaje.

    Pero no es sólo eso; es también lo que envuelve a un proceso o a una experiencia.

    Por ejemplo, un proceso de compra.

    Un tipo de contexto muy habitual es la combinación de Tiempo más Espacio.

    Tesco creó en Corea del Sur una conocida iniciativa en la que las personas que esperan el metro pueden escanear con su teléfono ciertos productos reproducidos en unas paredes simulando un supermercado y de esta forma hacen su compra antes de subir al tren. Esta idea es exitosa porque se aplica cuando las personas se aburren en el andén esperando al tren. Si esas paredes-tienda estuvieran en los pasillos de tránsito de la estación, casi nadie compraría. El dónde + el cuándo hacen que una acción funcione o fracase, sin que cambie el surtido, el precio, la estética, la disponibilidad de dinero de los clientes, etc.

    Otro buen ejemplo. Cuando se lanzó el primer iPad, esta tableta fue muy criticada porque no tenía muchísimas de las prestaciones que los ordenadores incorporaban por defecto. Su éxito se basó en entender el contexto en el que están los usuarios. Cuando una persona se encuentra trabajando durante varias horas con un ordenador de sobremesa o un portátil, lo más adecuado es disponer de una mesa y una silla donde la persona se sienta de forma ergonómicamente correcta. En cambio, cuando una persona está sentada “a su aire” en su sofá, una tableta es lo más adecuado a ese contexto, ni que no dispusiera en su momento de tantas prestaciones como los ordenadores habituales. La posición del cuerpo es lo que evidencia un distinto contexto.

    Lluís Martínez-Ribes. La relevancia equivale al éxito en la gestión de contextos.

    Imagen: artchandising

    Se llama “relevancia” cuando el mensaje, la marca o la experiencia que la empresa propone encaja con el contexto o contextos de los clientes. La relevancia equivale al éxito en la gestión de contextos.

    En el caso del ordenador y el iPad la relevancia del producto en relación al contexto postural (mesa y silla en la oficina versus sofá en casa) hacen predecir el éxito o fracaso de un producto, más allá de sus características o prestaciones.

    Principales tipos de contextos

    El modelo de contextos que aquí proponemos se basa en los Modelos ecológicos de desarrollo humano de Urie Bronfenbrenner (Bronfenbrenner, 1994), que se han adaptado al enfoque que utilizaremos.

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    (Clicar la imagen para ampliar)

    El gráfico anterior muestra los contextos que pueden afectar a las decisiones de los clientes. Con él podemos identificar aquellos elementos de los contextos de nuestros clientes que nos pueden servir para comprenderlos y así luego poder idear una solución adecuada.

    En este modelo podemos distinguir cuatro niveles de análisis:

    En el centro encontramos al individuo, con las características personales que lo definen, como pueden ser la edad, el género, la personalidad, el coeficiente intelectual o las experiencias vividas. La mayor parte de elementos de este nivel son características personales, que poco nos van a servir si nos queremos dirigir nuestra solución a un segmento de población amplio. Ahora bien, aquí hay también otros elementos, como la edad o el género, tal vez en algún caso nos podrían ayudar a entender a los clientes.

    En un segundo nivel de análisis encontramos todos aquellos elementos que como empresa podemos controlar, y que afectan la toma de decisión del cliente en el momento de compra o posterior uso de nuestra solución. Forman parte de este nivel la semiótica y los otros estímulos que nosotros generamos: por ejemplo, la iluminación en una tienda, la disposición de los productos, su enmarcado, la estética del packaging, la funcionalidad del producto cuando el cliente lo utiliza, o las sensaciones suscitadas por el diseño de una tienda o web/app. Generar unos u otros estímulos crea unos contextos que afectan las decisiones que el cliente toma.

    En un tercer nivel encontramos aquellos contextos externos a la persona y sobre los que nosotros no tenemos control, como son:

    • El microsistema, dentro del cual estaría la familia o el peer group. Por ejemplo, en el caso de productos de venta a empresas, la cultura corporativa de éstos clientes.
    • El exosistema, dentro del cual encontramos la política local, las redes, los medios de comunicación o, en el caso de b2b, las pautas del sector al que se pertenece.
    • El macrosistema, que incluye el sistema de creencias, los recursos generales disponibles, las costumbres o las influencias de la sociedad hiper-conectada.

    Este tercer nivel, aunque no tengamos influencia sobre él, nos proporciona información necesaria para entender mejor a los clientes.

    De foto a película

    Uno de los mayores errores que muchos hemos cometido (mea culpa) es ver la estrategia de marketing o de marca como una foto estática, en lugar de verla como una película, escena a escena. Y es aquí donde entra en juego el cuarto nivel de análisis, el cronosistema, que nos introduce la variable tiempo en la comprensión de los contextos que afectan a los clientes.

    El cronosistema tiene dos vertientes. Por un lado, se refiere a los cambios a lo largo del tiempo de los contextos en los que una persona está inmersa, como pueden ser cambios en la etapa familiar, en su estatus socioeconómico, o su lugar residencia, por ejemplo.

    Por otro lado, y a un nivel más micro, el cronosistema incluye también dos momentos que resultan muy interesantes como inspiración para idear una marca o una experiencia de cliente:

    1. El momento previo que acaba de vivir el cliente.
    2. El momento posterior que el cliente visualiza que experimentará.

    El cliente no siente lo mismo, ni presta la misma atención consciente en su primera compra a nuestra empresa, que cuando se ha convertido en un cliente habitual. Los elementos del “marketing mix” podrían ser los mismos, pero su propio “contexto dinámico” marca la diferencia, percibiendo así nuestra marca de forma distinta.

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    Con el permiso de las cadenas de supermercados, le diré un truco para que usted gaste menos cuando haga la compra: vaya a la tienda haciendo la digestión, es decir, después de almorzar, es decir, sin tener hambre.

    De nuevo, el “retail marketing mix” de la tienda es el mismo, pero el diferente contexto del cliente provoca una compra inferior.

    Todo esto nos lleva a una visión dinámica de contextos. Lo que el cliente ha sentido y sentirá nos puede inspirar para conceptualizar la “escena presente”. Por ejemplo, el momento de la decisión de compra.

    Sintiendo la empatía con el cliente y buscando la relevancia escena a escena, podemos crear una historia memorable en un proceso del cliente.

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    Abstracto, sí. Práctico, muchísimo

    El Dr. Ralf Ebert, Director de Marketing de Bayer Veterinaria, dijo en una intervención suya en Esade: “El posicionamiento puede ser expresado como un producto en un contexto. El contexto aporta sentido a ese producto.”

    Por ejemplo, un tenedor es para comer -especialmente en Occidente-. En cambio, este tenedor de Vevey (Suiza) en el Lago Leman es una obra de arte.

    En la misma línea va el Dr. Neale Martin quien dice que el contexto es más importante que cualquier otra variable.

    La variable Contexto tiene diversas aplicaciones, como por ejemplo:

    1. Para entender a un tipo de clientes, detectando insights posteriormente activables.
    2. Para concebir nuevos productos y soluciones que sintonicen con esos contextos y que por tanto gusten a los clientes.
    3. Para diseñar experiencias de cliente, por ejemplo procesos de compra, procesos de omnicanalidad, procesos de atención post venta, etc.
    4. Para poder comunicarnos con relevancia, y por tanto tener más probabilidad de que el mensaje no se pierda.

    Muchos contextos se pueden gestionar

    Muchas veces los entornos pueden ser gestionados, especialmente los que corresponden al segundo nivel de análisis, el de los estímulos controlables.

    Esta gestión puede ser tanto de forma reactiva (reaccionamos adecuadamente a un reto o queja), como proactiva, es decir, tomando la iniciativa. Ambas pueden ser adecuadas. Veámoslo con unos ejemplos en el siguiente cuadro:

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    (Clicar la imagen para ampliar)

    Siendo conscientes de los contextos podemos reinterpretar muchas herramientas funcionales desde una mayor centricidad en los clientes. Por ejemplo, la omnicanalidad, esta tendencia mundial tan importante, puede ser entendida como la relevancia -o el ajuste- de la empresa vendedora a los distintos contextos de sus clientes. El omni-contexto es una base fundamental de la omnicanalidad, porque un mismo cliente puede estar en distintos contextos durante un periodo de tiempo: cuando va con prisas, cuando está relajado, cuando está solo, etc.

    Los grandes directivos son capaces de entender bien los contextos de los clientes -y de otros stakeholders- “leyendo la calle” (es decir, interpretando la vida de los clientes y la evolución social) y luego actuar en consecuencia creando una “next practice”.

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    Bibliografia

    Sobre Dr. Masaru Emoto

    • http://www.masaru-emoto.net/english/water-crystal.html
    • https://en.wikipedia.org/wiki/Masaru_Emoto

    Bronfenbrenner, U. (1994). Ecological models of human development. International Encyclopedia of Education, Vol. 3. Oxford: Elsevier.

     

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