• 24/07/2015

    Otra ruta es posible.

    Mala noticia, muy mala noticia: En la mayoría de sectores los productos (o servicios) tienden a parecerse cada vez más. Así me lo confirman frecuentemente los directivos y participantes del MBA de mis programas en Esade y en Universidades de otros países.

    Cuando los productos se perciben como similares, lo más probable es que surja una guerra de precios, con la consiguiente reducción del margen bruto. Y si este margen baja, la empresa tendrá menos energía para encarar su futuro.

    No es de extrañar, pues, que la búsqueda de la diferenciación sea un objetivo tan común.

    La forma habitual de diferenciarse

    Para Kotler(1999), la diferenciación es “el proceso de añadir diferencias significativas y valoradas para distinguir la oferta de la compañía de la de los competidores”.

    Normalmente, cuando una empresa se propone diferenciar sus productos (incluyo también servicios, es decir la solución que una empresa ofrece a sus clientes) suele hacerlo añadiendo alguna característica que haga que su solución sea mejor que la de la competencia.

    Por ejemplo, nuestra línea aérea es la más puntual, a nuestro refresco le hemos añadido vitamina C, o te damos más puntos en tu tarjeta de cliente.

    Podemos sintetizar diciendo que la ruta habitual para diferenciarse es la que actúa sobre los que Hacemos y Tenemos.

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    Esta práctica va muy en la línea de la definición propuesta por Kotler (1999), la llamada diferenciación basada en el producto (Michael, 2010), y responde a la visión históricamente dominante sobre cómo los clientes deciden al comprar: si lo hicieran conscientemente, mejorar objetivamente el producto debería lógicamente provocar un aumento de las ventas.

    Pero no siempre triunfa el producto con mejores prestaciones. Por ejemplo, el iPhone 6 ha sido un referente, pese a que no es el mejor técnicamente; incluso tiene prestaciones que no son novedosas.

    Ruta alternativa a la diferenciación: fase 1

    Otro método es posible.

    Sugiero empezar desde nuestros clientes o potenciales clientes prioritarios. ¿Cómo son? ¿Cómo viven? ¿Qué les quita el sueño? ¿Cómo es su viernes? ¿Cómo les va en la fábrica? ¿Se les hace pesado hacer la lista de la compra?, etc. No basta con describirlos, sino filosofar sobre su vida y contextos, con la intención de entenderles.

    Después de empatizar con los clientes empieza la primera etapa de la diferenciación: conceptualizar el producto, es decir, decidir qué rol ha de jugar éste en la vida del cliente.

    No se trata de redactar un eslogan, ni de un “claim”, sino de pensar en la respuesta que realmente nos gustaría que los clientes nos dieran si les preguntáramos “¿Qué pinta este producto en tu vida?”.

    A tal pregunta, no se puede contestar con típicos tópicos, como “propuesta de valor”, calidad, servicio, precio, surtido, etc.

    Si un producto no logra ser parte de la vida de un cliente, éste puede prescindir de él, básicamente porque le resulta irrelevante, no le aporta nada especial, nada distinto por lo que merezca la pena comprar.

    Se trata del verbo “Ser”: lo que el producto es para mí, para mi vida.

    Si IKEA preguntara a sus clientes “¿qué pinto en tu vida?”, no sería lo mismo si contestaran “eres un tienda de muebles a buen precio”, que si dijeran “eres quien me permite vivir con mi novia”.

    Si al director de Ferrari una persona le dice “me gusta este nuevo coche Ferrari” probablemente se desmaye: ¡Ferrari no es un coche!, porque juega un rol muy distinto en la vida de sus propietarios.

    Ruta alternativa a la diferenciación: fase 2

    Ahora conviene dar paso al verbo que mejor entiende el cerebro: “Sentir”. Hay que decidir la emoción predominante que ese producto debe hacer sentir a los clientes.

    Comunicar no es decir cosas o ideas, sino hacer sentir algo determinado – y luego estar abiertos a escuchar lo que también desea hacer sentir el interlocutor.

    De la misma manera que históricamente Volvo ha evocado la emoción de seguridad, y que Red Bull hace sentir atracción por el riesgo, cada producto-marca debería definir la emoción central que desea suscitar cuando un cliente la ve.

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    Ruta alternativa a la diferenciación: fase 3

    Cuando ya estamos inspirados en el Ser (lo que de hecho el producto es para su vida) y en el Sentir (su emoción dominante), ya las pautas para hacerlo realidad, plasmándolo y expresándolo ahora en lo que conviene Hacer y Tener.

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    Por ejemplo, si una empresa industrial vende productos técnicos para que sus clientes tengan más calidad de vida en su trabajo, y quiere denotar centricidad en ellos, puede diferenciarse poniendo en su stand de la feria este sistema para hacer cómodamente una pausa.

    En resumen

    1. Seamos prácticos; empecemos por lo abstracto. El proceso propuesto de diferenciación acaba justo donde empezaba la ruta tradicional: en el Hacer y el Tener. Pero pasando antes por las dos etapas abstractas (Ser y hacer Sentir) se logra mayor sinergia, coherencia, visibilidad, relevancia y mucho mejor resultado comercial.
    2. No por añadir más atributos y ventajas al producto se logra más diferenciación. Casi seguro que conllevará más coste y complejidad organizativa. Y si tales características no reflejan una sensación conjunta se puede perder foco en la mente del cliente. Con perdigones no se cazan jabalíes.

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    Bibliografía

    • Kotler, P. (1999) Kotler on marketing. Simon and Schuster.
    • Levitt, T. (1980) Marketing success through differentiation – of anything. Harvard Business Review, January.
    • Michael, A. (2010) Differentiation strategy: how to gain competitve advantage through product leadership. BrandUniq

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    Lluis Martinez-Ribes

    Fuente: Código 84, nº 189

    Julio 2015

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  • 18/06/2015

    No imaginación, no party.

    Entras en el supermercado al final de la tarde después de un duro día en el trabajo. Te sientes francamente cansado. Hace un momento fuiste a buscar a tus dos hijos al colegio – tan guapos ellos, … aunque ahora se han discutido y no paran de llorar -. ¿Pero, … dónde está la comida infantil? Vaya, la habrán cambiado de sitio. Preguntas al reponedor, y éste de mala gana te señala con el dedo donde está ahora la comida para niños, sin ni siquiera mirarte. Finalmente, encuentras lo que buscas, pero cuando llegas a caja ves que hay diez personas en la cola delante de ti. Definitivamente, hoy no es tu día. No puedes más, dejas el carro allí mismo, coges a los niños y te vas. De camino al coche, coges tu smartphone, encargas comida a domicilio, y te dices a ti mismo que no volverás más a ese supermercado.

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    Repitamos la escena

    Entras en el supermercado al final de la tarde después de un duro día en el trabajo. Te sientes francamente cansado. Hace un momento fuiste a buscar a tus dos hijos al colegio – tan guapos ellos, … aunque ahora se han discutido y no paran de llorar -. A la entrada veo una zona infantil tutelada y ellos me piden quedarse a jugar allí. Vaya, ya sonríen de nuevo. Voy a por la comida de los niños. Veo un letrero diciendo dónde la han reubicado. Un reponedor nota que dudo y se ofrece sonriente a acompañarme. La música no está gritona y hay un buen ambiente. Mi esposa llegará de viaje, así que buscaré cómo la puedo sorprender con una tabla de quesos, de esos que le gustan tanto. Al lado del queso veo un vino con el que maridará la mar de bien. !Se lo merece! Menuda sorpresa se llevará; ya me imagino su sonrisa. Voy a una caja sin colas donde yo mismo escaneo mis cosas, y pago. Ahora ¡a por los peques! Qué majos. Rápido a casa, para llegar antes que mi esposa.

    La experiencia de compra

    Las situaciones descritas son lo mismo, experiencias de compra, pero con resultados claramente diferentes.

    El tema tiene una enorme importancia para los negocios, … porque un mismo refresco sabe distinto según donde te lo tomes (haz la prueba si dudas). Por tanto, la predisposición, la sensibilidad hacia el precio y el comportamiento real de compra acaban siendo distintos según lo que el cliente siente mientras compra.

    Hablamos del término “experiencia de compra”, dicho sea de paso, con tantas definiciones como autores.

    Existe una visión muy arraigada sobre cómo los consumidores deciden su compra, por ejemplo, como propone Court et al.(2009): los clientes consideran una serie de productos/marcas a comprar, evalúan cada una de ellas según sus características, escogen uno y -después de utilizarlo- nacen expectativas para el siguiente proceso de compra. Sin embargo, ahora sabemos que la grandísima mayoría de decisiones, como las de compra, las tomamos de forma no-consciente, es decir, sin hacer un excel de pros & contras.
    Existen dos grandes palancas para no sólo mejorar la experiencia de compra, sino para también aumentar el ticket medio y hacer que los clientes vuelvan:

    1. Reducir los esfuerzos y
    2. Estimular su imaginación.

    Menos esfuerzos, por favor

    En un artículo publicado en 2010 en Harvard Business Review (Dixon, Freeman & Toman) sus autores defienden que no mantenemos la lealtad de los clientes por ofrecerles un excelente servicio: los perdemos cuando les damos un mal servicio. La lealtad del cliente no se consigue deleitándolo; se consigue reduciendo sus esfuerzos.

    Esta es la misma línea por la que aboga Blake Morgan (2015), que utiliza un ejemplo muy ilustrativo de esta situación: “¿puedes imaginar a un cliente subiendo 1000 escalones para llegar a ti, sólo para que le digas que necesita bajar y subir otra escalera?”. Muchos clientes se sienten así por ejemplo cuando han de contratar servicios de telefonía y similar.

    A menudo veces no se detectan los esfuerzos que los clientes han de hacer, porque se consideran “normales”: colas, información con palabras ininteligibles, productos no encontrados, dudas por exceso de surtido, horarios inapropiados, vendedores que no saben o te ningunean, etc. La experiencia de compra sin esfuerzos no se limita a los puntos de interacción entre el cliente y la empresa, sino que incluye todo el “viaje de inicio a fin” del cliente (Rawson, Duncan & Jones, 2013), incluyendo la fase previa y la posterior a la tienda (física o digital).

    En el mundo digital, un “clic” es un ejemplo de esfuerzo. Cada clic se reduce un 20% el ratio de conversión. Es decir, si un cliente potencial ha de clicar 5 veces, es altamente probable que su compra no se culmine.

    Más datos demuestran que una experiencia de compra que suponga muchos esfuerzos para el cliente es sinónimo de riesgo de perderlo. Según un estudio realizado por Avaya, sobre el impacto del esfuerzo del cliente (Wilson, 2014), una mala experiencia tiene más capacidad de influencia negativa de cara a futuras compras que una buena experiencia para mitigarlo. Y en sentido contrario, en un estudio de McKinsey citado en Blake (2015), las empresas que se concentran en dar una experiencia de compra sin esfuerzos experimentan resultados positivos, de hasta un 10-15% de crecimiento de los ingresos.

    Las estadísticas están estrechamente relacionadas con la biología humana. Cuando nos encontramos con problemas al comprar, necesitamos poner atención consciente: nuestro lento córtex se activa y entonces consumimos mucha glucosa. Nos vamos cansando y acabamos hartos. A nuestro cerebro le gusta ir en modo “piloto automático”, le encanta la rutina (no confundir con el aburrimiento). Por eso, la mejor decisión de compra es la no-necesaria.

    Imaginación al poder

    La imaginación nos hace humanos, porque somos el único ser animal que imagina. Imaginar es la capacidad de llevar a la mente cosas que no están presentes para nuestros sentidos en este momento (Robinson, 2006).

    Cuando hacemos algo que nos gusta, nuestro cerebro genera dopamina, y entonces nos sentimos bien. Los estudios más recientes (Castro & Berridge, 2014) muestran que se genera más dopamina cuando preparamos o nos imaginamos algo que nos gusta, que cuando lo disfrutamos realmente. Es lo que se conoce como “circuito as if” del cerebro: se activan las mismas partes del cerebro cuando imaginamos algo placentero, que cuando realmente lo gozamos.

    Lo interesante es que el retail puede ser ese momento de preparación/imaginación del disfrute posterior. Para que sea así, la tienda no debe ser un simple espacio transaccional (te cambio vino bueno por dinero), sino que debe ser una lanzadera de su imaginación. Eso se logra mediante unos estímulos que despiertan unas determinadas emociones y hacen visualizar un momento futuro de disfrute – por ejemplo la comida familiar del próximo domingo. Si se fomenta la imaginación, garantizo que la facturación aumenta.

    Una experiencia y dos roles

    Hemos visto que si queremos que los clientes nos escojan de forma repetida, debemos asegurarnos que les estamos poniendo las cosas fáciles, que pueden realizar su compra casi sin esfuerzos. Seamos como ingenieros de procesos de compra sin fricciones.
    Pero luego además seamos guionistas de una secuencia de sensaciones (el proceso de compra), de forma que su imaginación les aporte el bienestar que la dopamina genera.

    En resumen, nos toca hacer dos roles: primeros ingenieros, y luego guionistas de una historia emocionante. Merece la pena.

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    Bibliografia

    • Castro, D.C. & Berridge, K.C. Advances in the neurobiological bases for food ‘liking’ and ‘wanting’. Physiology & Behavior, 136, 22-30, 2014.
    • Court, D., et al. (2009) The consumer decision journey. McKinsey, junio.
    • Dixon, M., Freeman, K. & Toman, N. (2010) Stop trying to delight your customers. Harvard Business Review, julio.
    • Morgan, B. (2015) Want a powerful customer experience? Make it easy for the customer. Forbes, 13 de enero.
    • Rawson, A., Duncan, E. & Jones, C. (2013) The truth about customer experience. Harvard Business Review, septiembre.
    • Robinson, K. (2006) Out of our minds: Learning to be creative. TEDTalks, febrero.
    • Wilson, M. (2014) Avaya Customer Effort Impact Study Reveals the Cost of Inconvenience. Avaya.

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    Lluis Martinez-Ribes

    Fuente: Código 84, nº 188

    Junio 2015

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  • 21/05/2015

    Hacer marca en el siglo XXI

    Hoy el día empieza bien. Esta noche dormiste como un tronco y al abrir la ventana el sol entra alegre en la habitación. Mientras saboreas tu café, descargas el periódico en la tableta. De pronto, ves una noticia en portada: “¡Google anuncia su cierre!”.

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    imagen: artchandising

    ¿Qué cara habrías puesto si esa -falsa noticia- hubiera sido real?. ¿Qué habrías sentido?

    Si tu sensación ante tal noticia hubiera sido que desde ese momento algo iba a empeorar, resulta que Google ya es parte de tu vida.

    Ahora, cambia una cosa en esa noticia: Si en vez de Google se tratara de tu empresa, ¿tus clientes sentirían lo mismo?

    Si la respuesta es “sí”, ¡enhorabuena!. Pero si la respuesta es “no”, significa que pueden prescindir de tu marca.

    ¿De qué va eso de la marca?

    Cuando hablamos de marca, encontramos prácticamente tantas acepciones como autores. Algunas son similares a la que propone Jerry McLaughlin, (2011): “lo que tu cliente piensa al oír el nombre de tu marca”.

    Me siento bastante cómodo con este enfoque, aunque como ya he dicho en otros artículos, sabemos que la gran mayoría de decisiones las tomamos de forma no-consciente desde el ultra-rápido sistema límbico, y después las vestimos de razones y justificaciones. Por eso, más que “lo que pensamos al ver una marca” deberíamos decir “lo que sentimos” al ver una marca.

    Muchos autores van en esta línea, como Mart Neumeier en su libro The brand gap (2005): “La marca es la corazonada (gut feeling, dice textualmente) sobre un producto, servicio o empresa”. Este enfoque, muy extendido, ya enfoca la cuestión desde las emociones que una empresa, producto o servicio genera en sus clientes.

    En nuestra sociedad hiperconectada, en la que estamos tan saturados de estímulos, como pobres de atención, la emoción es el recurso clave para que un producto (o servicio) sea percibido: cuando algo nos emociona, nuestra atención se activa y por tanto se hace visible, … y tal vez luego comprable.

    ¿Basta con emocionar?

    Pero ¿es suficiente con emocionar para que compren nuestro producto repetidamente?

    La respuesta es claramente “no”. Una emoción tiene un efecto de corto plazo en el cuerpo. En cambio la lealtad del cliente precisa una energía de largo recorrido.

    Por este motivo, me parece mejor lo que proponen Iglesias y Alfaro (2009) cuando dicen que una marca es “un conjunto de valores, sensaciones, emociones y experiencias que tienen valor en tanto en cuanto tienen un significado relevante para los clientes”.

    Probablemente retocaría algo de este enfoque: una marca potente, más que tener “significado”, puede aportar un determinado “sentido” a ciertos momentos de la vida de los clientes.

    Pero lo mejor de la aportación de Iglesias y Alfaro es que los distintos elementos citados abren la puerta a transformar una efímera emoción en sentimientos, siendo éstos de naturaleza más duradera. Una marca simplemente emocional sería una marca de corto alcance.

    ¿Basta con valores para crear sentimientos?

    Iglesias y Alfaro introducen la idea de significado “relevante” para los clientes, cosa que me parece clave.

    Se puede ser relevante mediante dos métodos, que idealmente deberían combinarse:

    • (A) Compartiendo con los clientes valores humanos de alto calado, y que se expresan a través de distintos medios de comunicación. Por ejemplo, desde la tradicional televisión, pasando por los media sociales (¡cuánto persuade que un cliente hable bien de una marca!), hasta el medio más potente, según Amancio Ortega, fundador de Inditex: “La tienda es el medio más potente para hacer una marca”. Su afirmación es técnicamente muy cierta, porque un mensaje percibido a través de varios sentidos simultáneamente resulta más persuasivo. Por neurociencia, sabemos que las experiencias son más convincentes y memorables que una presentación de powerpoint.
    • (B) Aportando una solución para que realmente su vida sea mejor. El segundo camino para que una marca sea ciertamente relevante es que vaya unida a una solución, es decir a un producto o servicio que realmente mejore -en algo- la vida del cliente.La marca Google es tan potente porque permite no perderse en una ciudad donde antes no habíamos estado, porque permite encontrar información válida en un instante, etc. La marca Google es súper relevante, pese a que su logo cambia continuamente (¡menudo reto a los manuales clásicos de Identidad Visual Corporativa!).

    Hacer marca en el siglo XXI no va tanto de colores corporativos, ni de un eslogan ocurrente, ni de anuncios emocionales ocasionales, sino de sintonizar con la forma de vivir de sus clientes y de hacer que la solución a la que la marca da nombre les permita realmente más calidad de vida.

    En resumen, hacer marca hoy precisa tres elementos esenciales: despertar emociones necesarias para que se fijen, crear sentimientos duraderos compartiendo valores de fondo, e idear soluciones para que su vida sea mejor.

    De eso van los tres oficios de quien hace marketing en el siglo XXI: filósofo sobre la vida de los clientes, ingeniero de soluciones, y guionista de una película con emociones y sentimientos.

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    Bibliografía

    • Iglesias, O. & Alfaro, M. (2009) “La marca y la gestión de las emociones” en Harvard Deusto, Núm. 90.
    • McLaughlin, J. (2011) “What is a brand, anyway?” en Forbes, 21 de diciembre.
    • Neumeier, M. (2005) The brand gap. Berkeley: New Riders.

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    Lluis Martinez-Ribes

    Fuente: Código 84, nº 187

    Mayo 2015

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