• 25/11/2015

    Sin contexto, somos miopes.

    En 1994 el japonés Dr. Masaru Emoto se empezó a interesar por fotografiar las formas microscópicas de distintos tipos de agua, una vez congelada. Con enorme sorpresa detectó que los cristales de agua que se forman después de enseñarle a ésta palabras positivas, tocar buena música o rezarle son de mucha mayor belleza que cuando se somete a esa misma agua a improperios y estímulos negativos. Así se observa en su web.

    Le propongo ahora un tema menos misterioso. Piense, por favor, si usted -como consumidor- gasta más dinero durante una semana laboral o bien en una de vacaciones. La gran mayoría de personas a las que se lo he preguntado me han dicho que no sólo gastan más en vacaciones, sino que incluso su sensibilidad al precio es menor durante ese periodo.

    Los dos ejemplos anteriores nos están mostrando algo importante: el contexto cuenta mucho.

    El contexto es una gran variable del marketing. En el segundo ejemplo, si su empresa vende a personas que están en vacaciones, no sólo aumentará su facturación, sino que además su Margen Bruto puede crecer, porque muchos clientes -en tono de vacaciones- aceptan un precio algo superior. Por tanto, el contexto también puede afectar a la Cuenta de Explotación.

    Demasiado “in vitro”

    La forma habitual de abordar el marketing ha sido algo así como tratar de entender el comportamiento previsible de los clientes, como si éstos estuvieran “in vitro”.

    El conocido método del marketing mix, o de las “4 Ps” es un paradigma de tal enfoque. Todos lo hemos usado (y algunos lo hemos enseñado). Viene a ser como una ecuación: Ponle 4 gotas de Producto de grandes prestaciones, más 3 gotas de Precio-por-debajo-del-promedio, más 2,5 gotas de una Promoción creativa, más 3,25 gotas de una Comercialización-Canales que capilaricen el mercado; y entonces el resultado = Éxito.

    Este enfoque tradicional tiene grandes ventajas: se entiende con facilidad, da auto-seguridad al que se inicia, facilita hacer un presupuesto, y éste se puede ajustar sin gran esfuerzo el año siguiente. Además se ha difundido tanto, que en todos los países y sectores encuentras personas que entienden este método.

    Sin embargo, este enfoque de modelo de marketing y de investigación olvida que la vida de los clientes se mueve en contextos que les influyen, muchas veces de forma no-consciente. La asistencia al cine no es la misma el mes antes de tener el primer hijo, que después de su nacimiento.

    Ante esta evidencia, se nos plantean dos retos:

    el contexto ¿es comprensible?, ¿es gestionable?

    El “packaging” de la vida

    Antes que nada debemos entender qué es el contexto. Para ello, empecemos con algunos ejemplos.

    El famoso arquitecto Le Corbusier dijo “París es un laboratorio que tienta a experimentar instrumentos misteriosos (de arquitectura)”. París es un “envase”, o lo que es lo mismo, un contexto.

    Según la Dra. Natalia Fernández Díaz, contexto es aquello que envuelve a un mensaje.

    Pero no es sólo eso; es también lo que envuelve a un proceso o a una experiencia.

    Por ejemplo, un proceso de compra.

    Un tipo de contexto muy habitual es la combinación de Tiempo más Espacio.

    Tesco creó en Corea del Sur una conocida iniciativa en la que las personas que esperan el metro pueden escanear con su teléfono ciertos productos reproducidos en unas paredes simulando un supermercado y de esta forma hacen su compra antes de subir al tren. Esta idea es exitosa porque se aplica cuando las personas se aburren en el andén esperando al tren. Si esas paredes-tienda estuvieran en los pasillos de tránsito de la estación, casi nadie compraría. El dónde + el cuándo hacen que una acción funcione o fracase, sin que cambie el surtido, el precio, la estética, la disponibilidad de dinero de los clientes, etc.

    Otro buen ejemplo. Cuando se lanzó el primer iPad, esta tableta fue muy criticada porque no tenía muchísimas de las prestaciones que los ordenadores incorporaban por defecto. Su éxito se basó en entender el contexto en el que están los usuarios. Cuando una persona se encuentra trabajando durante varias horas con un ordenador de sobremesa o un portátil, lo más adecuado es disponer de una mesa y una silla donde la persona se sienta de forma ergonómicamente correcta. En cambio, cuando una persona está sentada “a su aire” en su sofá, una tableta es lo más adecuado a ese contexto, ni que no dispusiera en su momento de tantas prestaciones como los ordenadores habituales. La posición del cuerpo es lo que evidencia un distinto contexto.

    Lluís Martínez-Ribes. La relevancia equivale al éxito en la gestión de contextos.

    Imagen: artchandising

    Se llama “relevancia” cuando el mensaje, la marca o la experiencia que la empresa propone encaja con el contexto o contextos de los clientes. La relevancia equivale al éxito en la gestión de contextos.

    En el caso del ordenador y el iPad la relevancia del producto en relación al contexto postural (mesa y silla en la oficina versus sofá en casa) hacen predecir el éxito o fracaso de un producto, más allá de sus características o prestaciones.

    Principales tipos de contextos

    El modelo de contextos que aquí proponemos se basa en los Modelos ecológicos de desarrollo humano de Urie Bronfenbrenner (Bronfenbrenner, 1994), que se han adaptado al enfoque que utilizaremos.

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    (Clicar la imagen para ampliar)

    El gráfico anterior muestra los contextos que pueden afectar a las decisiones de los clientes. Con él podemos identificar aquellos elementos de los contextos de nuestros clientes que nos pueden servir para comprenderlos y así luego poder idear una solución adecuada.

    En este modelo podemos distinguir cuatro niveles de análisis:

    En el centro encontramos al individuo, con las características personales que lo definen, como pueden ser la edad, el género, la personalidad, el coeficiente intelectual o las experiencias vividas. La mayor parte de elementos de este nivel son características personales, que poco nos van a servir si nos queremos dirigir nuestra solución a un segmento de población amplio. Ahora bien, aquí hay también otros elementos, como la edad o el género, tal vez en algún caso nos podrían ayudar a entender a los clientes.

    En un segundo nivel de análisis encontramos todos aquellos elementos que como empresa podemos controlar, y que afectan la toma de decisión del cliente en el momento de compra o posterior uso de nuestra solución. Forman parte de este nivel la semiótica y los otros estímulos que nosotros generamos: por ejemplo, la iluminación en una tienda, la disposición de los productos, su enmarcado, la estética del packaging, la funcionalidad del producto cuando el cliente lo utiliza, o las sensaciones suscitadas por el diseño de una tienda o web/app. Generar unos u otros estímulos crea unos contextos que afectan las decisiones que el cliente toma.

    En un tercer nivel encontramos aquellos contextos externos a la persona y sobre los que nosotros no tenemos control, como son:

    • El microsistema, dentro del cual estaría la familia o el peer group. Por ejemplo, en el caso de productos de venta a empresas, la cultura corporativa de éstos clientes.
    • El exosistema, dentro del cual encontramos la política local, las redes, los medios de comunicación o, en el caso de b2b, las pautas del sector al que se pertenece.
    • El macrosistema, que incluye el sistema de creencias, los recursos generales disponibles, las costumbres o las influencias de la sociedad hiper-conectada.

    Este tercer nivel, aunque no tengamos influencia sobre él, nos proporciona información necesaria para entender mejor a los clientes.

    De foto a película

    Uno de los mayores errores que muchos hemos cometido (mea culpa) es ver la estrategia de marketing o de marca como una foto estática, en lugar de verla como una película, escena a escena. Y es aquí donde entra en juego el cuarto nivel de análisis, el cronosistema, que nos introduce la variable tiempo en la comprensión de los contextos que afectan a los clientes.

    El cronosistema tiene dos vertientes. Por un lado, se refiere a los cambios a lo largo del tiempo de los contextos en los que una persona está inmersa, como pueden ser cambios en la etapa familiar, en su estatus socioeconómico, o su lugar residencia, por ejemplo.

    Por otro lado, y a un nivel más micro, el cronosistema incluye también dos momentos que resultan muy interesantes como inspiración para idear una marca o una experiencia de cliente:

    1. El momento previo que acaba de vivir el cliente.
    2. El momento posterior que el cliente visualiza que experimentará.

    El cliente no siente lo mismo, ni presta la misma atención consciente en su primera compra a nuestra empresa, que cuando se ha convertido en un cliente habitual. Los elementos del “marketing mix” podrían ser los mismos, pero su propio “contexto dinámico” marca la diferencia, percibiendo así nuestra marca de forma distinta.

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    Con el permiso de las cadenas de supermercados, le diré un truco para que usted gaste menos cuando haga la compra: vaya a la tienda haciendo la digestión, es decir, después de almorzar, es decir, sin tener hambre.

    De nuevo, el “retail marketing mix” de la tienda es el mismo, pero el diferente contexto del cliente provoca una compra inferior.

    Todo esto nos lleva a una visión dinámica de contextos. Lo que el cliente ha sentido y sentirá nos puede inspirar para conceptualizar la “escena presente”. Por ejemplo, el momento de la decisión de compra.

    Sintiendo la empatía con el cliente y buscando la relevancia escena a escena, podemos crear una historia memorable en un proceso del cliente.

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    Abstracto, sí. Práctico, muchísimo

    El Dr. Ralf Ebert, Director de Marketing de Bayer Veterinaria, dijo en una intervención suya en Esade: “El posicionamiento puede ser expresado como un producto en un contexto. El contexto aporta sentido a ese producto.”

    Por ejemplo, un tenedor es para comer -especialmente en Occidente-. En cambio, este tenedor de Vevey (Suiza) en el Lago Leman es una obra de arte.

    En la misma línea va el Dr. Neale Martin quien dice que el contexto es más importante que cualquier otra variable.

    La variable Contexto tiene diversas aplicaciones, como por ejemplo:

    1. Para entender a un tipo de clientes, detectando insights posteriormente activables.
    2. Para concebir nuevos productos y soluciones que sintonicen con esos contextos y que por tanto gusten a los clientes.
    3. Para diseñar experiencias de cliente, por ejemplo procesos de compra, procesos de omnicanalidad, procesos de atención post venta, etc.
    4. Para poder comunicarnos con relevancia, y por tanto tener más probabilidad de que el mensaje no se pierda.

    Muchos contextos se pueden gestionar

    Muchas veces los entornos pueden ser gestionados, especialmente los que corresponden al segundo nivel de análisis, el de los estímulos controlables.

    Esta gestión puede ser tanto de forma reactiva (reaccionamos adecuadamente a un reto o queja), como proactiva, es decir, tomando la iniciativa. Ambas pueden ser adecuadas. Veámoslo con unos ejemplos en el siguiente cuadro:

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    (Clicar la imagen para ampliar)

    Siendo conscientes de los contextos podemos reinterpretar muchas herramientas funcionales desde una mayor centricidad en los clientes. Por ejemplo, la omnicanalidad, esta tendencia mundial tan importante, puede ser entendida como la relevancia -o el ajuste- de la empresa vendedora a los distintos contextos de sus clientes. El omni-contexto es una base fundamental de la omnicanalidad, porque un mismo cliente puede estar en distintos contextos durante un periodo de tiempo: cuando va con prisas, cuando está relajado, cuando está solo, etc.

    Los grandes directivos son capaces de entender bien los contextos de los clientes -y de otros stakeholders- “leyendo la calle” (es decir, interpretando la vida de los clientes y la evolución social) y luego actuar en consecuencia creando una “next practice”.

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    Bibliografia

    Sobre Dr. Masaru Emoto

    • http://www.masaru-emoto.net/english/water-crystal.html
    • https://en.wikipedia.org/wiki/Masaru_Emoto

    Bronfenbrenner, U. (1994). Ecological models of human development. International Encyclopedia of Education, Vol. 3. Oxford: Elsevier.

     

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  • 23/09/2015

    Poseer no se lleva. Gozar del uso sí

    El 9 de septiembre de 2015, Tim Cook, CEO de Apple, anunció que sus clientes americanos podrán cambiar cada año de modelo de iPhone, mediante una especie de leasing, pagando 32 $ al mes. Se llama el “iPhone upgrade program”.

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  • 24/07/2015

    Otra ruta es posible.

    Mala noticia, muy mala noticia: En la mayoría de sectores los productos (o servicios) tienden a parecerse cada vez más. Así me lo confirman frecuentemente los directivos y participantes del MBA de mis programas en Esade y en Universidades de otros países.

    Cuando los productos se perciben como similares, lo más probable es que surja una guerra de precios, con la consiguiente reducción del margen bruto. Y si este margen baja, la empresa tendrá menos energía para encarar su futuro.

    No es de extrañar, pues, que la búsqueda de la diferenciación sea un objetivo tan común.

    La forma habitual de diferenciarse

    Para Kotler(1999), la diferenciación es “el proceso de añadir diferencias significativas y valoradas para distinguir la oferta de la compañía de la de los competidores”.

    Normalmente, cuando una empresa se propone diferenciar sus productos (incluyo también servicios, es decir la solución que una empresa ofrece a sus clientes) suele hacerlo añadiendo alguna característica que haga que su solución sea mejor que la de la competencia.

    Por ejemplo, nuestra línea aérea es la más puntual, a nuestro refresco le hemos añadido vitamina C, o te damos más puntos en tu tarjeta de cliente.

    Podemos sintetizar diciendo que la ruta habitual para diferenciarse es la que actúa sobre los que Hacemos y Tenemos.

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    Esta práctica va muy en la línea de la definición propuesta por Kotler (1999), la llamada diferenciación basada en el producto (Michael, 2010), y responde a la visión históricamente dominante sobre cómo los clientes deciden al comprar: si lo hicieran conscientemente, mejorar objetivamente el producto debería lógicamente provocar un aumento de las ventas.

    Pero no siempre triunfa el producto con mejores prestaciones. Por ejemplo, el iPhone 6 ha sido un referente, pese a que no es el mejor técnicamente; incluso tiene prestaciones que no son novedosas.

    Ruta alternativa a la diferenciación: fase 1

    Otro método es posible.

    Sugiero empezar desde nuestros clientes o potenciales clientes prioritarios. ¿Cómo son? ¿Cómo viven? ¿Qué les quita el sueño? ¿Cómo es su viernes? ¿Cómo les va en la fábrica? ¿Se les hace pesado hacer la lista de la compra?, etc. No basta con describirlos, sino filosofar sobre su vida y contextos, con la intención de entenderles.

    Después de empatizar con los clientes empieza la primera etapa de la diferenciación: conceptualizar el producto, es decir, decidir qué rol ha de jugar éste en la vida del cliente.

    No se trata de redactar un eslogan, ni de un “claim”, sino de pensar en la respuesta que realmente nos gustaría que los clientes nos dieran si les preguntáramos “¿Qué pinta este producto en tu vida?”.

    A tal pregunta, no se puede contestar con típicos tópicos, como “propuesta de valor”, calidad, servicio, precio, surtido, etc.

    Si un producto no logra ser parte de la vida de un cliente, éste puede prescindir de él, básicamente porque le resulta irrelevante, no le aporta nada especial, nada distinto por lo que merezca la pena comprar.

    Se trata del verbo “Ser”: lo que el producto es para mí, para mi vida.

    Si IKEA preguntara a sus clientes “¿qué pinto en tu vida?”, no sería lo mismo si contestaran “eres un tienda de muebles a buen precio”, que si dijeran “eres quien me permite vivir con mi novia”.

    Si al director de Ferrari una persona le dice “me gusta este nuevo coche Ferrari” probablemente se desmaye: ¡Ferrari no es un coche!, porque juega un rol muy distinto en la vida de sus propietarios.

    Ruta alternativa a la diferenciación: fase 2

    Ahora conviene dar paso al verbo que mejor entiende el cerebro: “Sentir”. Hay que decidir la emoción predominante que ese producto debe hacer sentir a los clientes.

    Comunicar no es decir cosas o ideas, sino hacer sentir algo determinado – y luego estar abiertos a escuchar lo que también desea hacer sentir el interlocutor.

    De la misma manera que históricamente Volvo ha evocado la emoción de seguridad, y que Red Bull hace sentir atracción por el riesgo, cada producto-marca debería definir la emoción central que desea suscitar cuando un cliente la ve.

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    Ruta alternativa a la diferenciación: fase 3

    Cuando ya estamos inspirados en el Ser (lo que de hecho el producto es para su vida) y en el Sentir (su emoción dominante), ya las pautas para hacerlo realidad, plasmándolo y expresándolo ahora en lo que conviene Hacer y Tener.

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    Por ejemplo, si una empresa industrial vende productos técnicos para que sus clientes tengan más calidad de vida en su trabajo, y quiere denotar centricidad en ellos, puede diferenciarse poniendo en su stand de la feria este sistema para hacer cómodamente una pausa.

    En resumen

    1. Seamos prácticos; empecemos por lo abstracto. El proceso propuesto de diferenciación acaba justo donde empezaba la ruta tradicional: en el Hacer y el Tener. Pero pasando antes por las dos etapas abstractas (Ser y hacer Sentir) se logra mayor sinergia, coherencia, visibilidad, relevancia y mucho mejor resultado comercial.
    2. No por añadir más atributos y ventajas al producto se logra más diferenciación. Casi seguro que conllevará más coste y complejidad organizativa. Y si tales características no reflejan una sensación conjunta se puede perder foco en la mente del cliente. Con perdigones no se cazan jabalíes.

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    Bibliografía

    • Kotler, P. (1999) Kotler on marketing. Simon and Schuster.
    • Levitt, T. (1980) Marketing success through differentiation – of anything. Harvard Business Review, January.
    • Michael, A. (2010) Differentiation strategy: how to gain competitve advantage through product leadership. BrandUniq

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    Lluis Martinez-Ribes

    Fuente: Código 84, nº 189

    Julio 2015

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