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Lluis
Martinez-Ribes

Innovación en
MARKETING & RETAIL
Transformando el negocio con estrategias de omnichannel y neuromarketing

¡QUE TENGAS SUERTE, NUEVO PRODUCTO! El modelo de las Soluciones Orquestadas

10/02/2015 · Sin comentarios

Según un artículo publicado en el Journal of Product Innovation (2013), el porcentaje de fracaso de los nuevos productos es de un 41%, aunque tal cifra varía según el sector (Castellion, G. & Markham, S., 2013).

Es sorprendente que casi la mitad de los nuevos productos fracasen, pese a que habitualmente las empresas, además de recursos, usan procesos muy conocidos de innovación, comprensión de los clientes, marketing y también de venta.

Las causas de tal tragedia comercial son múltiples, pero se observa un aspecto común: la mayoría de empresas que lanzan nuevos productos lo hacen solas, sin asociarse estratégicamente con otras de diferente sector con la finalidad de lograr soluciones más completas para sus clientes.

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Otra ruta es posible

Imagínate el desayuno de un día cualquiera. Abres la nevera y eliges lo que te apetece: leche, zumo, galletas, … Te sientas y lo disfrutas mientras lees la prensa en tu tableta.

Esta situación, que aparentemente resulta de lo más normal, no lo es para el 8% de la población europea, las personas diabéticas. Para este público, la empresa de gran consumo Calidad Pascual y el laboratorio farmacéutico Esteve decidieron lanzar en 2013, DiaBalance, una gama de productos de consumo habitual aptos para diabéticos, de venta en supermercados, así como una serie de productos para situaciones excepcionales, de venta en farmacias. Además, en su página web hay consejos para facilitar la vida de las personas con diabetes.

Cada empresa aportó sus respectivos conocimientos y la experiencia de su sector para ofrecer una solución bastante completa a personas con diabetes, con el objetivo que tuvieran “una vida más fácil”.

Los límites entre la industria alimentaria y farmacéutica se han desdibujado en este proyecto, y se ha logrado ofrecer solución completa a los consumidores diabéticos en una sola compra, cosa que ellos aprecian (Bröring et al., 2006).

El arranque comercial de la nueva solución ha sido lento, pero las dos empresas están ahora encantadas con el proyecto y con lo que aprenden de él.

Dos casos más: Nike+ y Nespresso

Nike+ iPod no eran sólo unas zapatillas, sino una solución completa lograda mediante la colaboración de Nike y Apple. Permite monitorizar tu actividad física, hacer un seguimiento, y compartir tus experiencias con otros usuarios.

Nike aumentó sus ingresos un 10% en el segundo trimestre de 2006, momento en el que se pusieron a la venta estas zapatillas (Angell, 2006). El siguiente trimestre las ventas siguieron creciendo un 9%. En menos de 6 meses, se vendieron más de tres millones de zapatillas (Nike Inc., 2006).

Actualmente, debido al avance en la electrónica, Nike ha podido desarrollar esta solución sin la necesidad de un iPod, y por tanto Apple ha dejado de ser necesaria.

Por su lado, Nespresso ofrece, junto con Miele, Krups, Delonghi y otras empresas, una solución completa a sus clientes: un espresso de alta calidad, cafeteras muy optimizadas y un servicio post-venta muy cuidado. Y todo ello con un look aparentemente de lujo.

Después de un arranque flojo, en el 2009 aumentó un 22% sus ventas, en plena crisis, y el Nespresso Club llegó a los 7 millones de miembros, incluso con un precio mucho más elevado que su competencia.

¿Qué hay detrás de esos tres ejemplos?

Diabalance, igual que Nike+ o Nespresso, son ejemplos prácticos de lo que se denomina convergencia, es decir, el proceso de encuentro entre dos o más industrias hasta ese momento desconectadas, en un mundo en el que se tienden a difuminar las fronteras entre sectores (Weaver, 2007).

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Las Soluciones Orquestadas

La literatura sobre la convergencia es extensa. En el 2010 publiqué, con Katia Premazzi, un artículo académico donde proponíamos el término “Innovadoras Soluciones Orquestadas para el Cliente” (ISOC):

  • Un sistema de red, con enlaces horizontales y/o verticales y/o diagonales, permanentes y visibles, que involucra empresas que complementan sus recursos clave (básicamente conocimiento) para ofrecer una solución completa, innovadora y con marca, a unos clientes finales, satisfaciendo sus necesidades.

Para que a una colaboración con otra empresa se la pueda realmente denominar Solución Orquestada deben cumplirse 6 condiciones:

  1. Que se ofrezca una respuesta completa a una necesidad de los clientes, no una solución parcial, desentendiéndose de parte del problema -evitando así la miopía del “eso no es cosa nuestra”-.
  2. Que dicha respuesta sea realmente innovadora, no una simple mejora.
  3. Que para lograrla se cuente con la participación de empresas terceras (normalmente de otros sectores), compartiendo su saber hacer y sus conocimientos. Normalmente se debe adoptar un proceso de colaboración flexible y con voluntad de aprendizaje, de forma que permita hacer crecer sus capacidades de forma dinámica (Teece et al., 1997).
  4. Que las empresas partners conozcan la solución que se desea conceptualizar y crear. No se trata de simplemente trabajar con buenos proveedores de inputs. Además, al final los marcas de todos los partners son visibles para el cliente final.
  5. Que -operando como un sistema- se configure un nuevo modelo de negocio, incluyendo las facetas visibles del front-end (surtido, precios, servicios, atención y relación, tipo de venta, web, etc.), así como las del back-end (producción, logística, finanzas, servicio técnico, etc.).
  6. Que se establezcan contratos a largo plazo entre los protagonistas, de forma que haya una vinculación estable entre las empresas que forman parte (Weaver, 2007). Ya que han de compartir grandes inversiones -aunque no en partes iguales-, es preciso que la duración del contrato sea a largo plazo, en coherencia con el ROI.

En pocas palabras, el sistema de las Soluciones Orquestadas es actualmente la forma más innovadora de lanzar nuevos productos.

Es un método que pide mucho: una visión y voluntad estratégicas, una gran centricidad en cliente y mucho apoyo interno en forma de tiempo y dinero.

Pero afortunadamente también aportan muchísimo: gran diferenciación, creación de preferencia, desarrollo de la marca, y mejores márgenes.

En definitiva, un enfoque de gestión genial para directivos que desean transformar el negocio, no para los que les gusta continuar en su “zona de confort”.
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Bibliografía

    • Angell, LC. (2006) “Nike profit boosted by Nike+iPod sales”. iLounge, 21 de diciembre
    • Bröring, S. et al. (2006) “The front end of innovation in an era of industry convergence: evidence from nutraceuticals and functional foods”, R&D Management vol. 36. Oxford, Blackwell Publishing Ltd.
    • Castellion, G. & Markham, S. (2013) “Perspective,: New products failure rates: Influence of Argumentum ad Populum and self-interest” en Journal of product innovation management, pp 976-979
    • Orchestrated innovative customer solutions: an emerging trend to master convergence? Martínez Ribes, Lluís; Premazzi, Katia. Finanza Marketing & Produzione, Vol. 28, nº 3-2010, 09/2010, p. 89 – 122
    • Nike Inc. (2006) F2Q07 Earnings Call Transcript, 20 de desembre
    • Teather, D (2010) “Clooney’s Nespresso steams ahead with 35,5% sales growth in UK”. The Guardian, 9 d’abril
    • Teece, D. et al. (1997) Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal
    • Weaver, B. (2007) Industry convergence. Driving forces, factors and consequences. Lund, The Institute of Economic Research

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 184
Febrero 2015

→ Sin comentariosTags: business model · colaboración · convergencia · Diabalance · modelo de negocio · Nespresso · Nike+ · partner · Solución · soluciones orquestradas · Solution

¿DÓNDE SE FUERON LOS CLIENTES? Una aproximación al showrooming

23/12/2014 · 2 comentarios

Un alumno del MBA en ESADE, que tuve en la asignatura Retail Innovation (sept. 2014), me comentó que en Shanghai hay varios centros comerciales que ya han transformado plantas enteras pasándolas de tiendas a restaurantes.

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(imagen: artchandising)

Son muchos los países donde las cadenas de retail están sufriendo para mantener ventas y productividad, llegando en muchos casos al cierre de tiendas. El porcentaje de tiendas vacías en el Reino Unido era del 5% en 2008, mientras que en 2014 esta cifra llega al 13,4%, según Local Data Company.

En Europa se prevé un aumento de las ventas en retail convencional para 2014 del 3,5%, mientras que las previsiones para el e-commerce se sitúan en el 11%. Esta cifra llega al 18% en los países del sur de Europa (Reingold & Wahba, 2014 y Enright, 2013).

Se mire como se mire, los datos indican que el sector del retail está en transformación profunda por un motivo principal: los clientes compran de forma distinta. Y una de las nuevas formas más conocida es el showrooming, que tantos quebraderos de cabeza acarrea.

Como EKN (2013) los define, estos showroomers son “channel agnostic customers”, clientes que enlazan completamente las interfaces (“canales”).

Showrooming

Warc (2013) define showrooming, como el fenómeno por el cual los clientes ven el producto en una tienda física y lo compran online a precios más bajos.
Pero acabar comprando un producto en otro sitio más barato es una práctica que existía ya antes de Internet. Por ejemplo, informarse y ver la lavadora en una gran tienda del centro de ciudad y luego acabar comprándola más barata en una tienda de barrio.

El segundo matiz a esa definición habitual es que olvida que la preocupación para la tienda del centro se crea cuando se le escapa la venta de un producto no exclusivo. A Zara no le preocupa mucho que un cliente mire una prenda en la tienda y luego la compre en su propia app o web.

Por tanto, el showrooming se da cuando una persona se informa de un producto no ex-clusivo en una tienda física y luego lo compra a mejor precio, normalmente -aunque no únicamente- a través de internet. Y teniendo en cuenta el creciente número de personas con smartphone, vemos que éste es el gran catalizador actual del showrooming en el mundo.

En el fondo el showrooming se trata de un proceso de compra multi-interfaz (tienda física, smartphone, tableta, ordenador, otras tiendas físicas, etc.), que se desarrolla en distintos contextos (en casa, en una tienda física, fuera de casa en un lugar con conexión a internet, etc.) [1].

Cuando se da el showrooming las principales actividades o funciones que el cliente suele hacer en el proceso de compra (ver gráfico adjunto) ya no tienen por qué pasar en este orden, ni a través de la misma interfaz.

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(Clicar el gráfico para ampliar / imagen: artchandising)

El resultado es que con el showrooming -y más cuando interviene el smartphone- el proceso de compra ya no es lineal, sino menos previsible y con más estímulos que en la forma tradicional de comprar.

¿Por qué el cliente va a la tienda física?

Sabemos por experiencia que cuando decidimos pueden pasarnos dos cosas: acertar (generará bienestar) o equivocarnos (provocará malestar) [2] . Toda compra precisa varias decisiones, principalmente: a qué tienda voy, qué productos descarto y finalmente cuál elijo. Para reducir el riesgo de error, se precisa información.

Esta información necesaria para la toma de decisiones será diferente según la interfaz (digital o analógico) a través de la cual se obtenga:

Tipo de información sobre Medio analógico Medio digital
Aspectos funcionales (prestaciones de producto, precio, …). Información limitada (etiqueta). Suele ser precio superior. La información se puede desarrollar más.
Suele ser precio inferior.
Aspectos sensoriales (comodidad de uso, estilo, peso, …). Se perciben con 5 sentidos. Se perciben con 2 sentidos (3 si es pantalla táctil).
Aspectos simbólicos (evocación de marca de cadena y de producto). Depende de cada caso. Depende de cada caso.

Vemos pues, que las tiendas donde puedes ver el producto físicamente ganan en la aportación sensorial, mientras que las on-line tienden a ganar en funcionalidad (a veces más información sobre el producto, y normalmente un precio menor). Simbólicamente el peso de la marca hay que verlo caso por caso: puede estar tanto en las tiendas físicas (ej: Carrefour), como en las que operan on-line (ej: Alibaba).

Forma habitual de afrontar el reto

Ante el showrooming, las cadenas han actuado mayoritariamente en tres direcciones:

  1. Penalizar a los showroomers cuando están en la tienda física, por ejemplo no ofreciéndoles wifi o hacerles pagar un importe si se marchan sin comprar nada. Obviamente no es la solución habitual, y por supuesto tampoco la más adecuada.
  2. Tener la exclusividad de la mayor parte de sus productos. Así se evita que otras tiendas los ofrezcan y el cliente pueda comparar. Suele resultar imposible si la cadena no tiene un gran potencial de compra. Una variante de esta actuación es lograr la exclusividad de una pequeña variante en un modelo, al que se le da un código ligeramente diferente, para evitar la comparación directa. Si esta respuesta es factible, puede resultar correcta, aunque muchas veces no sea suficiente.
  3. Reducir los precios para intentar equipararlos a los de sus competidores, especialmente a los que venden on-line. Si bien esta medida mejora el porcentaje de evasión de compra, su efecto secundario es que reduce el margen bruto y por tanto aumenta mucho el punto de equilibrio. Si tenemos en cuenta que los gastos de una tienda física suelen ser mayores que los de su competencia on-line, la empresa aumenta el riesgo de entrar en pérdidas.

Una ruta proactiva para las tiendas del centro

La primera parte de la respuesta al reto es fomentar las fortalezas, en este caso la sensorialidad. Convertir la tienda en una lanzadera de la imaginación (ej: lo que hace Ikea en ciertas partes de su tienda) y en un espacio donde se sienta una determinada emoción lograda por la estimulación simultánea de varios sentidos humanos. No olvidemos aquí la importancia de los vendedores para ello. Con todo ello se crea un “packaging” o micro-contexto, aspecto super-relevante en una estrategia de neuromarketing, como ya hemos visto en artículos anteriores.

La segunda parte de la respuesta es no sólo “no poner puertas al campo”, sino facilitar la otra parte de la experiencia de compra: la comodidad en la parte operativa. En concreto que los clientes puedan acceder a la información a través de diversas interfaces. Lo explico.

La información existente en una etiqueta física en el lineal suele no ser suficiente, si el cliente desea sentirse más seguro. Aquí la cadena en retail puede ofrecer información on-demand, sea a través de pantallas interactivas activadas con el código del producto, sea con un código activable desde el smartphone del cliente.

Cuando el cliente usa su smartphone en la tienda existen dos posibilidades: que abra una app (o web) de la cadena, o que esta sea de terceros. Lo más conveniente es que desde la etiqueta del lineal se pueda activar -sin tener que teclear- un código dentro de una app propia. Allí el cliente puede ver más información tanto sobre el producto, como sobre las ventajas adicionales que la cadena ofrece cuando se compra en ella (ej: forma de pago, entrega en horas no habituales, garantía adicional, etc.).

Lo ideal es que cuando se use la app propia, ésta muestre algo que sea relevante, es decir personalizado para ese cliente. Por ejemplo, si esa persona tiene un bebé, que le sugiera una posibilidad de un pack promocional adecuado a dicho contexto. Sería un ejemplo de big data aplicado al showrooming.

Conviene destacar aquí que todo lo que sea reducción de esfuerzos (ej: fácil acceso a la información, vocabulario no tecnicista, evitar tareas recurrentes como introducir otra vez los datos personales, el número de la tarjeta de cliente, etc.) fomenta la facturación.

Y desde allí mismo, poder enviar tal información completa a alguna persona para obtener su opinión, reservar el producto, o bien incluso poder comprarlo.

Como tercera respuesta, aunque complementaria, puede añadirse una promoción de ventas que se emita para clientes registrados, que hayan dado permiso para que su smartphone sea identificable, por ejemplo enviando un vale digital a aquellos clientes que estén visitando durante bastantes minutos una determinada sección de la tienda, por un cierto importe, válido sólo durante la siguiente media hora. Tecnologías como el iBeacon puede ayudar, siempre que no se use de forma intrusiva: el córtex se quejaría.

El resultado de todo ello es que las empresas de las tiendas del centro han de adoptar una estrategia multi-interfaz, coloquialmente llamada omnicanal. De hecho, sería mejor denominarla una estrategia de total centricidad en el cliente, ya que ofrece una experiencia completa, personalizada e interconectada a través de todas las interfaces.

Operando a través de todas las interfaces, la cadena tiene más oportunidades de recoger información sobre el cliente, y, en consecuencia, de generar una experiencia de compra más cómoda, personalizada y estimulante.

John Lewis, un buen ejemplo

Un muy buen ejemplo de esta integración entre interfaces es la británica John Lewis, ganadora de varios premios por ofrecer una experiencia omnicanal a sus clientes.

Los productos en la tienda disponen de dos códigos: el tradicional, más uno propio. A través del escaneo con el teléfono móvil de este último código, el cliente accede a la información del producto en la app de la empresa. Allí, además de información técnica el cliente puede ver otras ventajas complementarias que ofrece John Lewis por comprar a través de su web, descuentos personalizados generados a partir de los datos de compras anteriores, información on demand, y otros aspectos que facilitan el proceso de compra.

De este modo logra que muchos clientes prefieran esta cadena, a pesar de que el precio no sea el más bajo de los posibles en la red -aunque sí competitivo-.

Dónde está el “Norte”

El objetivo de las cadenas en retail no es que los clientes no compren los productos on-line, sino que lo hagan a través de las diversas interfaces propias. Como dice Ann Zimmerman (2012), la competencia no está entre tiendas o webs, sino entre tu web y la de los otros.

El showrooming es la punta del iceberg que muestra la transformación profunda que tiene y tendrá el retail, cuya causa es que los clientes viven y compran de forma distinta. Lograr la sintonía con la vida de los clientes debería inducir más a la transformación que reaccionar ante una iniciativa de la competencia.

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[1]  Contexto es la combinación de un momento temporal y un espacio.

[2]  Por eso lo que más gusta a las personas es no tener que decidir.

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Bibliografía

  • EKN (2013), The future of the store
  • Enright, A (2014) “U.S. online retail sales will grow 57% by 2012”. Internet retailer, 12 de mayo
  • Internet retailer. European E-Commerce Forecast 2013-2017
  • Local Data Company (2014) “Vacancy report H1 2014
  • Reingold, J. & Wahba, P. (2014) “Where have all the shoppers gone?” Fortune, 3 de septiembre
  • Warc Staff (2014) “Retailers face the omnichannel gap” Warc, 18 de marzo
  • Zimmerman, A (2012), “Can retailers halt showrooming? The Wall Street Journal, 11 de abril

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 183
Diciembre 2014

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NEUROMARKETING Y M-COMMERCE. Cómo las apps pueden ser placenteras al cerebro humano

03/12/2014 · 1 comentario


Entrevista realizada por Hans Voorn el pasado 5 de noviembre, en el marco del Amsterdam eRetail Europe 2014.

El evento reunió a retailers, etailers y marcas, planteando estrategias para un mundo digital ya en marcha y en un entorno cambiante. La jornada, en la que participé como speaker con la ponencia ” Neuromarketing y m-commerce. Cómo las apps pueden ser placenteras al cerebro humano”, supuso, para las 500 principales empresas europeas que participaron, una plataforma para captar puntos de vista estratégicos esenciales en este entorno digital.

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SI ES GRATIS TODOS GANAN: Interpretación del “gratis” en los negocios

30/10/2014 · Sin comentarios

Aproximadamente, según Flurry, empresa del grupo Yahoo especializada en el uso de las apps, el 90 % de las que hay en el Apple Store son gratis. Google también da acceso gratis a su servicio de búsqueda. ¡Horas de trabajo de personas con talento entregadas sin nada a cambio!

Exploremos esta práctica de los negocios y veamos qué podemos aprender de ella.

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Desde el cliente

Tanto si es de forma permanente, como si es por un corto periodo de tiempo, los clientes están encantados cuando conocen que un producto o servicio es gratis.

Es una agradable sorpresa, algo placentero, porque cuando alguien nos regala algo, el cuerpo segrega dopamina, un neurotransmisor asociado al placer y al sentirse premiado.

Los científicos afirman que las personas necesitamos disfrutar de pequeños placeres en nuestra cotidianidad (por ejemplo, una copita de ese buen vino al llegar del trabajo, ojear esa revista tan atractiva antes de dormir, etc.), no sólo para hacer la vida más agradable, sino también para evitar depresiones, ansiedad o bajo rendimiento.

Hay también otra faceta interesante para el cliente al que se le ofrece un nuevo producto gratis: el riesgo que asume -si el producto no es de su agrado- es casi nulo.

Eso lo explica el Prof. Sandro Castaldo (2002), de SDA Bocconi, cuando indica que la relación entre empresa (o producto – marca) debe empezar por una primera fase: que los nuevos clientes no sientan riesgo ante el nuevo producto. Y una de las mejores maneras de conseguirlo es experimentarlo gratis; bien durante un tiempo (ej. dos sesiones de fitness gratis), bien en una pequeña cantidad (ej. una muestra de crema insertada en una revista).

Así pues, desde estas dos vertientes -la biológica y la relacional-, la sorpresa de ver que algo es gratis es realmente buena para las personas.

Desde la empresa

En principio puede parecer que las empresas no deben estar interesadas en regalar sus productos o servicios. Sin embargo, si se profundiza más, esta afirmación se puede matizar.

En una sociedad donde no siempre todo lo que se vende es “trigo limpio”, el hecho que la empresa ofrezca la posibilidad de que los nuevos clientes entren en contacto gratis -sin riesgo- con su producto es el mejor método de marketing posible, tanto para el momento del lanzamiento, como para cuando se quiere captar un nuevo cliente. Como dice Ariely (2008) el verdadero atractivo del gratis se halla vinculado a que elimina el temor a perder algo – debido a una mala decisión de compra.

Por tanto, el coste de lo temporalmente gratis ha de ser considerado por la empresa como la “semilla” de un nuevo cliente.

No en vano, la visión a la que animo a muchas empresas es que se sientan “cultivadores de clientes”. Como hacen los agricultores: plantan una semilla, cuidan y riegan la planta, luego van recogiendo los frutos y, si todo va bien, la cantidad será mayor cosecha tras cosecha.

Creo que este enfoque de agricultura es más interesante que el de cazar clientes (habitualmente se les llama “target” – objetivo a cazar), “impactándoles” mediante anuncios, con una “intensidad” determinada y además sin escucharles mucho, excepto cuando se hace algún tipo de estudio de mercado.

Además de esta inversión temporal en dar algo gratis, existe otro enfoque, éste de tipo estratégico. Las empresas pueden adoptar un modelo de negocio que coloquialmente se denomina “freemium”, la contracción de free y premium. Tal como hacen empresas conocidas como Dropbox, Evernote o muchos juegos, consiste en dar gratis un servicio en su opción básica, pero además ofrecen una opción mucho más completa -y sin publicidad-, si el cliente paga por ella.

A medida que un cliente se va familiarizando con tal servicio, suele desear llegar más lejos, y entonces está más dispuesto a pagar por ese segundo nivel, donde normalmente ya no se encontrará con publicidad. Por eso, Pujol (2010) dice que el freemium es una forma de generar demanda.

Puede haber vida más allá del freemium

Uno de los métodos que propongo para innovar en marketing y en retail es “cambiar de gremio”: pasar de vender moléculas de calidad, a ser parte de la vida de los clientes (por supuesto incluyendo buenas moléculas del producto).

Si se vende más o menos lo mismo que la competencia, el resultado es obvio: debido a la similitud, el riesgo de la guerra de precios es evidente. Si se diera tal tragedia, el margen bruto bajaría, y eso conllevaría que la empresa tendría menos energía, porque el margen bruto es -para la empresa- como la savia de una planta.

Hay empresas que saben vender algo aparentemente más abstracto, pero muy relevante para los clientes en ciertos momentos de su vida.

Por ejemplo, la empresa Ziferblat tiene cafeterías de ambiente muy relajado en Rusia (Moscú y otras ciudades), Londres y pronto en New York, donde no cobran por lo que el cliente consume, sino por el tiempo que está dentro. En Moscú, una hora sale por unos 2,5 €, y en Londres por unos 3,75 € (*).

Aquí los productos son gratis. En lugar de vender lo que vende el gremio (con el riesgo de similitud y temida comparación de precios), esta cadena de retail pasa a vender algo muy relevante para la vida de sus clientes: tiempo de calidad.

Debajo de los adoquines, la playa

Esta famosa frase del Mayo francés del 68 es ilustrativa de la mirada traviesa que podemos usar en el negocio. En lugar de quedarnos en la superficie (“los adoquines”: lo gratis es rentable), algunas personas directivas deciden llegar a transformar la realidad, cambiándose de gremio: quieren llegar a ser parte de la vida de sus clientes-persona.

Si usted quiere, a esta transformación del negocio le podemos llamar innovación. De hecho, esta mudanza cambiándose de gremio, es una parte central de una fructífera estrategia de neuromarketing.

(*) Cálculo hecho a mitad de septiembre 2014.

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Bibliografía

  • Ariely, D. (2008) Las trampas del deseo. Editorial Ariel.
  • Busacca, B. & Castaldo, S. (2002) “Trust in market relationships: an interpretative model” Sinergie, Vol. 58: pp 192-226
  • Flurry, The history of app pricing
  • Pujol, N. (2010) “Freemium: attributes of an emerging business model” Social Science Electronic Publishing.
  • Ziferblat

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº especial Congreso AECOC
Octubre 2014

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¿HABRÁ REVOLUCIÓN? Not Just a Label, una alternativa en el retail de la moda

09/09/2014 · 1 comentario

En el mundo occidental, según Stefan Siegel, fundador de Not Just a Label (NJAL – notjustalabel.com), las prendas de ropa vendidas en la principales calles comerciales se usan sólo unas cuatro veces antes de deshacernos de ellas (1). Es fácil imaginar el impacto económico, social, cultural y medioambiental que ello comporta.

Siegel lanzaba en Navidad del 2013 una llamada a la revolución en el sector de la moda (2), “un mundo -decía- que parece no ver más allá del deseo constante a cambiar, estimulado por un bajo precio”.

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Imagen: Artchandising

¿Qué revolución propone?

Not Just a Label es la plataforma web referente mundial, creada en 2008, presentando a 15.000 jóvenes promesas del diseño de moda de 106 países (3). Un lugar donde ellos pueden promocionarse no sólo para ser contratados (mercado de talento), sino también para vender sus diseños a clientes de todo el mundo (mercado de productos de moda).

El continuo contacto de Siegel con jóvenes promesas del diseño le hizo pensar que era posible comercializar la moda de otra forma. Por eso propone que NJAL sea el punto de encuentro de oferta y demanda de la moda de autor.

¿Qué tiene de diferente esta estrategia de comercialización?

La estrategia de comercialización de NJAL se sustenta en 5 ejes principales:

  1. Piezas artesanas, muchas veces únicas. NJAL preselecciona a los mejores diseñadores y presenta productos hechos de manera artesana, prendas con una historia.
  2. Visibilidad del autor. El cliente conoce exactamente quién hay detrás de cada pieza y puede relacionarse directamente con el diseñador.
  3. El diseñador tiene una fuente importante de ingresos, ya que se queda con un 70% del importe vendido. NJAL no pasa ningún cargo adicional por estar presente en el web (Siegel, 2013) (4).
  4. Con base web. Todo ello no sería posible si no fuera una venta a distancia sobre web. Pero no sólo permite transacciones comerciales, sino que alberga una comunidad de personas que comparten valores parecidos y el gusto por lo artesano. Y es así como los valores crean demanda.
  5. Hecho a mano, en cualquier lugar del mundo. Este método, excepto para la logística, borra la distancia geográfica entre autor y cliente, dando lugar a un concepto innovador de retail, que mezcla la magia de la artesanía -normalmente asociada a lo local- con el carácter cosmopolita del público que visita esta web.

La competencia de NJAL

La nueva propuesta de retail de NJAL se enfrenta directamente al que podemos denominar “mass-fashion”, liderado por grandes empresas de moda que ofrecen gran variedad de prendas, siempre actuales y a precios sensiblemente bajos.

Parece ser que el mundo de la moda es un reflejo de la sociedad postmodernista: consumidores que, obsesionados por su apariencia, necesitan cambiar constantemente. Los clientes no se preguntan qué hay detrás de cada prenda; no importa su historia, cómo fue diseñada o elaborada.

También el bajo precio facilita el cambio de apariencia continuo, fruto de la producción en serie en países de bajos salarios y de una óptima gestión de la logística (5). Estadísticas en mano, podemos decir que el mass-fashion ha triunfado como modelo de negocio.

Frente a este statu quo, NJAL pone énfasis en la visibilidad del proceso, sobretodo del diseñador, basándose en otros valores: lo auténtico, la creatividad y la sostenibilidad.

Pero el modelo de NJAL tiene un importante efecto secundario: sus productos son más caros, debido a tres factores;

  1. están hechos artesanalmente,
  2. el mayor coste de transportar prendas de una en una, y
  3. la imputación del sueldo del diseñador, que utiliza materiales más caros por ser comprados en menor cantidad.

Todo ello se traduce en que NJAL se acerca -sin querer, ni tener vocación de ello- al mundo del premium o incluso del lujo. Es decir, la iniciativa comercializadora de NJAL se enfrenta tanto al mass-fashion, como a la moda de lujo. Se pelea con tirios y troyanos.

Y con el agravante de que las empresas de moda-lujo también cambian. Debido a que muchos clientes son menos leales, y también al deseo de vender más atrayendo a nuevos segmentos de clientes enriquecidos, algunas hacen cabriolas de marketing entrando en el mundo “mass-tige” (contracción de mass-market y prestige) lanzando submarcas más asequibles, a la vez que intentando mantener su ADN, tradicionalmente arraigado a la artesanía y la exclusividad.

Además hoy la moda-lujo también está en el retail de base digital, con tiendas de éxito como por ejemplo Net-a-Porter, una web que combina “la emoción de comprar en una tienda chic, con el placer de leer una revista de moda” (Brodie, 2009).

¿Realmente habrá revolución comercial?

No hay duda que NJAL es una innovación tanto en modelo de negocio, como en estrategia comercial. Por sus condicionantes, los productos precisan venderse a un precio elevado, que pocos se lo pueden permitir. Con lo cuál es improbable que NJAL pueda llegar a ser una revolución masiva, si medimos ésta en volumen comercial.

El modelo comercial de NJAL da grandes oportunidades al diseñador -el gran beneficiado-, siempre que atraiga a un segmento de clientes con cierto poder adquisitivo y que además sintonice con determinados valores de fondo.

Y justamente éste es el perfil de clientes de NJAL. Mayoritariamente mujeres jóvenes, de carácter independiente, muy seguras de sí mismas, que valoran lo auténtico, lo creativo y lo sostenible. Trabajan en profesiones de las que obtienen notables ingresos disponibles. Desean llevar prendas con las que diferenciarse, imposibles de adquirir en tiendas convencionales. Su lealtad a NJAL y el número de veces que compran está muy por encima de los indicadores habituales del retail tradicional de moda.

Definitivamente NJAL no capturará cuota de mercado de mass-fashion, sino más bien lo hará de la categoría moda-lujo o mass-tige, al atraer a un perfil muy concreto de su clientela potencial, que no sólo se define por su poder adquisitivo, sino también por sus valores humanos en su forma de vivir la vida.

En términos de management, se trata de una innovación en estrategia comercial enfocada a un segmento, a un perfil de clientela que va claramente al alza a nivel mundial.

Por eso pienso que NJAL no va a ser una revolución comercial masiva, pero sí una revolución comercial segmentada.

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  1. Boyd, C. (2012) “Behind the design: An interview with Not Just a Label”.
  2. Siegel, S. (2013) “Editor’s Letter 2013. Calling for a Revolution”.
  3. Según datos de 2014.
  4. Siegel, S. (2013) “Editor’s Letter 2013. Calling for a Revolution”.
  5. Kunde,A. (2013) “Western Europe Overview: From Home of Haute Couture to Hotbed for Disposable Fashion”. Euromonitor.
  6. Brodie, J. (2009) “La moda se vende por Internet”.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 182.

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