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Lluis Martinez-Ribes

Innovación en Retail
mediante neuromarketing estratégico

SOMOS MÓVILES. El m-commerce desde el neuromarketing

25/07/2014 · Sin comentarios

Después del lanzamiento del iPhone (2007) y por primera vez en la historia, desde la primavera del 2014 en el mundo hay más teléfonos inteligentes (smartphones) que teléfonos móviles (Gartner, 2014).

Por otra parte, la compra que se hace desde este tipo de aparatos no para de crecer: en 2013 ya supuso el 15% de toda la compra a distancia del mundo y las previsiones de crecimiento para los próximos años son muy altas (Faresse, 2013).

Y un tercer dato, en 2013 hay ya dos países en los que el 43% de propietarios de smartphones habían comprado usándolo: Corea del Sur y China (Online Business School, 2013).
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Imagen: Artchandising

Creo que no queda nadie que no se haya dado cuenta que el comercio electrónico pasa por su momento de mayor auge.

La persuasión digital

La popularización de los smartphones ha venido acompañada por una subrevolución, la del dedo analógico. Cada vez son menos los teléfonos con teclado, y los smartphones o las tabletas táctiles se han convertido en parte de nosotros.

Por poner un ejemplo, en España más del 60% de los usuarios de aparatos móviles utilizan un smartphone, por encima incluso de la media europea, del 57% (Europapress, 2013).

Así pues, podemos decir que el m-commerce (el comercio móvil) será uno de los elementos impulsores clave del crecimiento y evolución del comercio digital.

El smartphone forma un “e-cuerpo”

El 96% de los propietarios de smartphones lo tienen a menos de 1 metro de su cuerpo las 24 horas del día. De hecho parece que se ha convertido en una parte de éste, generando lo que llamo un “e-cuerpo”. El smartphone es casi una extensión más de nuestras extremidades.

Este fenómeno cambia nuestra manera de socializarnos, de comprar y, en definitiva, de vivir la vida, haciendo que seamos personas OnOff. Ya que cada vez distinguimos menos entre el on-line y el off-line, sino que interactuamos con las cosas de la forma que nos parece más oportuna en cada momento, sin ser conscientes del mecanismo o la manera en la que lo hacemos (Martínez-Ribes, 2013).

El nuevo objetivo del marketing

El smartphone se convierte en la principal forma de venta, en la e-tienda. Si tenemos en cuenta que este dispositivo forma parte de nosotros, el cliente se acaba convirtiendo en la tienda (Martínez-Ribes, 2013). Esto supone un cambio substancial en la forma en la que hay que pensar en marketing y retailing.

El objetivo del marketing ya no es sólo crear tráfico en la tienda, sino acompañar al cliente en su día a día, formar parte de su vida, ya que él o ella es la tienda.

Las aplicaciones de los smartphones (las Apps) son la herramienta principal para llevar a cabo esta tarea. Y dado que es la principal forma a través de la que los clientes acceden a la información y usan los dispositivos, deben convertirse en el principal foco de atención.

El neuromarketing estratégico como herramienta

Como ya sabemos, la mayor parte de las decisiones humanas son tomadas por el sistema límbico de forma no-consciente. Para formar parte de la vida de los clientes debemos transformarnos en un hábito o costumbre, una acción que se realiza de forma fácil y sin necesidad de racionalizar los procesos.

El neuromarketing estratégico puede ayudar en la creación de hábitos, encontrando formas de fomentar la imaginación y las emociones. Como por ejemplo, orientar las estrategias de marketing desde la empatía y la personalización, teniendo en cuenta la cultura y poniéndonos en el lugar del cliente, empalizando con ellos.

También puede contribuir a reducir substancialmente los esfuerzos de los clientes, minimizando la demanda de atención consciente, y pidiendo la atención de forma multisensorial (utilizando todos los sentidos posibles) y generando emociones.

Apps que formen parte de la vida del cliente

Si coge su smartphone y observa cuáles son las aplicaciones que tiene en la barra inferior, cuáles en la pantalla principal y en el resto de pantallas, se dará cuenta que están organizadas por orden de relevancia y frecuencia de uso.

Lo más probable es que el uso de aquellas que están más “a la vista” sean las que más utiliza y las que revisa por la mañana nada más despertar.

Existen tres elementos fundamentales para hacer que una App forme parte de la vida del cliente y se sitúe en la primera pantalla.

  1. La personalización: Una buena App ha de adaptarse al usuario, no solo mediante la personalización más tradicional conociendo los datos que lo caracterizan (edad, género, intereses, etc) sino también teniendo en cuenta el contexto de uso (tiempo y espacio), siendo capaz de ofrecer la información más pertinente en función del marco mental. No es lo mismo lo que se necesita de una App sobre productos de consumo cuando se está en el supermercado haciendo la compra, que cuando se está en el gimnasio, por lo que se debe tener en cuenta el contexto.
  2. El contenido no solo debe estar adaptado al usuario-cliente, sino que debe aportar información relevante y pertinente en todo momento, que deberá ser actualizado y cambiado con la regularidad adecuada.
  3. La experiencia de uso debe ser placentera y lo más libre de esfuerzos posible. Para ello el diseño juega un papel muy importante, no sólo a nivel estético sino también de usabilidad. La App debe ser clara, fácil e intuitiva. Para crear una experiencia completa, debe ser emocional, generando implicación y sentido en su uso.

Conclusiones

Hace unos años, era imposible pensar que podríamos comprar lo que quisiéramos desde la palma de nuestra mano. Los smartphones se han convertido en parte de nuestro cuerpo, y con ello, los clientes se han convertido en la tienda.

La clave en el mundo digital consiste en ser capaces de crear hábitos en los clientes, haciendo que la información en los dispositivos sea útil, clara e intuitiva. Nuestras Apps han de ser capaces de vivir en el sistema límbico y hacer que los clientes las pongan en las primeras pantallas del teléfono. Ya que deben ser aquellas que den información pertinente y personalizada, de forma fácil, sin esfuerzos y sobretodo divertida y agradable.

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Bibliografía

Andersen, A. y García, J.M. (2013) “¿Cuáles son las claves de éxito de una app?”. La Vanguardia, Tecnología, 15 de abril.

Europa Press (2013) “Mirar el móvil por la mañana, tan necesario para los jóvenes como vestirse”. 13 de diciembre. Disponible en: www.europapress.es

Europa Press (2013) “España lidera en Europa en uso de smartphones con un 66% de tasa de penetración”. 20 minutos, 21 de mayo. Disponible en: www.20minutos.es

Farese, A. (2013) “Xad Mobile Stat of tha Day: Mcommerce is driviing overall ecommnerce sales”. Disponible en: www.info.xad.com

Gartner (2014) “Gartner Says Annual smartphones sales surpassed sales of feature phones for the first time in 2013” Disponible en: www.gartner.com

Martínez-Ribes, L. (2013). ‘Un nuevo ser, la persona OnOff’. Código 84, nº Especial Congreso.

Mingote, N. (2011) “Investigación revela que los usuarios revisan iPhones antes de levantarse de la cama”- Disponible en: www.appleweblog.com

Online Business School (2013) “La compra vía smartphone asciende en España a 2.500 millones de euros en 2012” Disponible en: www.euractiv.es

Online Business School (2013) “El M-Commerce despega en España y mueve 2500 millones de euros” Disponible en: www.centrodeinnovacionbbva.com

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 181.

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ESTO NO QUEDARÁ ASÍ.
Una interpretación de Costco en España

17/06/2014 · Sin comentarios

El 15 de Mayo 2014, se abrieron las puertas de la primera tienda de la cadena americana Costco en España, en la antigua “Ciudad de la Imagen” (Sevilla). Se trata de un “warehouse club”, un formato de retail que podemos traducir de forma libre como “club de compras”.

Para cubrir los 140 puestos de trabajo de la tienda de Sevilla, “se presentaron, en el proceso de selección, 148.000 candidatos” dijo la directora de Costco España, Diane Tucci (Ramírez, 2014). Hasta la apertura de esta primera tienda, Costco ha creado ya más de 245 empleos directos en Sevilla y 60 en Madrid.

Ese día no sólo hubo miles de curiosos que observaban los pasillos de enormes estanterías llenas de productos con formatos “a la americana”, sino también colas para pagar el carné anual de socio de 30 € y así poder empezar a comprar. Antes del día de la apertura ya habían pagado su membrecía más de 16.000 personas.

Imagen: Artchandising

Sobre Costco

Costco no es una empresa cualquiera. En el ranking de Deloitte 2014 aparece como la tercera empresa de retail en el mundo (105,2 bill USD en 2103), por detrás de WalMart y Tesco. Su evolución y crecimiento ha sido impresionante. El año anterior era la segunda cadena de USA, y la sexta del mundo, según Deloitte.

James Sinegal antiguo CEO de Costco y Jeffrey Brotman actual presidente de la compañía, co-fundaron la empresa en 1982. Sinegal fue uno de los padres del concepto “warehouse club”.

El 15 de septiembre de 1983 Costco abrió su primer warehouse club en Seattle (USA) y en 1993 se fusionó con Price Club. De la unión, surgió “PriceCostco”, con 206 puntos de venta en USA, y unas ventas anuales de 16 billones de dólares. En 1997 todas las tiendas pasaron a llamarse “Costco” y un año más tarde lanzaron la plataforma de ventas online “costco.com”.

¿Qué es un “warehouse club”?

Un “warehouse club” es una tienda de tamaño parecido a un gran hipermercado (unos 13.000 m2) que ofrece una gran variedad de categorías de productos (alimentación, productos para el hogar, electrodomésticos, libros, belleza, etc.), pero con un número muy limitado de referencias por categoría. En total no suele tener más de 4.000 referencias, muchas menos que un hipermercado. Una característica clave son sus precios muy bajos, cercanos a los de los mayoristas, porque es una tienda sin florituras que busca vender grandes volúmenes con márgenes no superiores al 15%. Pero no todo el mundo puede comprar en este tipo de retail: sólo aquellos que antes pagan una cuota anual.

Es un formato de retail muy norteamericano, con dos gran cadenas: Costco, la dominante, y Sam’s Club, esta última propiedad de Walmart.

La fórmula Costco y sus retos

Los aspectos más característicos de esta fórmula son:

  • Unos precios realmente muy bajos. Costco suele trabajar con un margen de sólo un 10% (frente al 20-30% habitual), lo que disgusta algo a sus accionistas, que creen que podrían vender más caro. Este hecho podría agravar la guerra de precios en el retail de gran consumo en España (y sobretodo en una ciudad tan sensible al precio como es Sevilla), que en esta primavera está sufriendo el impacto de una nueva bajada de precios de Mercadona. Los competidores deberán ser muy creativos, estratégicamente hablando, y más aún cuando el retail español es uno de los menos productivos de Europa.
  • Su surtido se configura con productos de marcas conocidas y reputadas, a los que añade su cuidada marca propia (Kirkland Signature), que representa el 15% de las referencias, pero el 20% de las ventas. De hecho, es una “marca privada” (es decir, la marca de producto no coincide con la de la cadena), pero -como pasa con Hacendado- los clientes la vinculan con la enseña, la valoran mucho y se convierte en un motivo de boca-oreja. Por eso la publicidad pierde relevancia.
  • Que haya poca profundidad de surtido en una categoría no es un problema grave, si las referencias existentes tienen sentido para los clientes. Hay estudios que indican que se minimiza la confusión y evita el “categorization effect” (Mogilner, Rudnick, & Iyengar, 2008). Ahora bien, como la comida es un producto cultural, Costco tendrá que ir ajustando el surtido para que sea más del gusto local, lo que inicialmente limitará no sólo su atractivo, sino su economía de escala ya que probablemente deberá abrirse a nuevos proveedores.
  • Una cuarta parte del surtido cambia constantemente -como hacen Privalia y webs parecidas- en forma de ofertas válidas sólo durante un tiempo limitado. Y estas promociones se centran en productos “aspiracionales”, incluso anillos de diamantes. Ello supone el uso de dos recursos importantes del neuromarketing en el retail: la sorpresa y la gestión de la imaginación. Los clientes habituales pueden jugar a ver qué ganga podrán lograr en la próxima visita.
  • Coexisten dos segmentos: el público como principal, más el de los pequeños negocios. No es extraño pensar que dos grandes cadenas estén especialmente inquietas (Carrefour y Macro) por el reto directo que les supone.
  • Costco en USA vende a clientes de más poder adquisitivo que Sam’s Club. En Sevilla se encontrará con un paro oficial del 35% y una población que se ha empobrecido mucho con la crisis. En muchos países con dificultades económicas el público compra en cantidades pequeñas (ejemplo, dos cigarrillos), pese a que el precio unitario sea mayor que el que lograría con formatos grandes, como los de Costco. Sin embargo, es posible que varias personas compartan un caja de 12 unidades.
  • Cuida mucho tanto a su clientela (le da facilidad de devolución y de reclamación), como a sus colaboradores, con sueldos y ventajas por encima del sector. Esta política fue impulsada por Jim Sinegal, quien estaba convencido de que compensar bien a los empleados era un elemento clave para ejecutar la estrategia de Costco de forma exitosa (Thomson, 2009).
  • No se trata de un tipo de tienda, sino de un modelo de negocio. Costco logra de la membrecía un 75% del beneficio y un 2% de su facturación, más que el margen neto de muchas cadenas de retail españolas. Es decir, de entrada ya empieza el año con el beneficio casi logrado.
  • Pagar por tener “derecho a comprar” aparenta ser un claro obstáculo al éxito, pero ésta práctica tiene dos ventajas: (A) Diferencia la tienda respecto a la gran similitud imperante en el sector; (B) Si un cliente paga por comprar, ese importe se convierte en un estímulo para volver: “ya que he pagado, he de aprovecharlo”. Dos hechos validan esta teoría: en USA el grado de renovación de la membrecía es del 90%, y la segunda es que Amazon Premium aumenta ventas en los clientes que han pagado por tal servicio adicional.
  • Pero el front-end no funciona sin la parte de atrás o back-end. Costco pide a los proveedores españoles que adopten la paleta americana y en algunos casos formatos de producto distintos. Eso supone ineficiencia, complejidad y por tanto un sobrecoste para los proveedores, que han de calcular si les compensa la posibilidad de tener un cliente de tanta dimensión.

Costco no es una empresa oportunista, sino que va abriendo tiendas de forma constante, con una estrategia a largo plazo, poniendo todos los recursos que haga falta y mucha paciencia. Las pérdidas iniciales que tendrá en España, fruto del aprendizaje sobre el nuevo mercado, creo que no van a inquietar ni a la dirección, ni a Wall Street. En el fondo, España es una meta volante. El final de etapa es Europa.
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Bibliografía

Mogilner, C.; Rudnick, T & Iyengar, S. (2008) “The Mere Categorization Effect: How the presence of categories increases choosers’perceptions of assortment variety and outcome satisfaction” Journal of Consumer Research, Vol. 35: pp 202 – 215.

National Retail Federation (2012) Top 100 retailers 2013.

Página web de Costco: www.costco.com / www.costco.es

Ramírez, V. (Mayo 2014), “Costco Inaugura su primer centro en Europa” Disponible en: diariosevilla.

Thomson, A. (2009) Costco Wholesale Corporation: Mission, Business Model and Strategy. McGraw Hill Case Studies.
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 180.

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MANOS QUE HABLAN.
Interpretación del “Hazlo tú mismo”

28/05/2014 · Sin comentarios

Del 25 al 27 de abril de 2014, 20.000 personas visitaron el Handmade Festival Barcelona, un evento dedicado exclusivamente a todo tipo de actividades hechas a mano. Los 150 expositores no paraban de atender a personas altamente involucradas en temáticas como “patchwork”, coser con máquina, “scrap”, cuidar un huerto urbano, cocinar, tejer, montar muebles, crear juegos, dibujar, decorar, etc.

Todas las actividades son propias del tiempo libre, y tienen algo en común: los consumidores son los creadores, al menos parcialmente, del producto. Y por las caras que se veían en el evento, estaban absortos, involucrados y felices.

Imagen: Artchandising

Los orígenes del DIY o HTM

El DIY (Do It Yourself) o HTM (“Hazlo tú mismo”) es un fenómeno que ha ido evolucionando con el tiempo. Sus orígenes se remontan a mediados del siglo XIX, estimulado por la escuela artística “Arts and Crafts” (artes y oficios) muy relacionada con la figura de William Morris, creador polifacético (artesano, impresor, poeta, activista, diseñador, etc), que renegaba de las nacientes formas de producción en masa.

En el siglo XX, después de la segunda guerra mundial, en los años 50, resurge con fuerza sobretodo en Europa Central, debido a la falta de trabajo, materializándose en una oleada de mejoras en el hogar y tareas de bricolaje. Esto incluía desde actividades de construcción y jardinería, hasta la creación de objetos de todo tipo (vestidos, muebles, cuadros, cojines, etc.).

Una vez que se recuperó el empleo, el HTM se desarrolló como afición, como una forma de ocupar el tiempo libre de forma activa.

Algo más que una alternativa de bajo coste

Si bien el HTM ya era una práctica en alza, la fuerte crisis de 2008 lo popularizó porque muchas personas que se iniciaban, lo hacían en búsqueda de ahorro.

Sin embargo, el bajo coste -monetario, que no en tiempo- de realizar las cosas por uno mismo, acaba siendo un motivo secundario. Entender el fenómeno HTM únicamente como una alternativa barata o low cost, resultaría una aproximación -por lo menos- incompleta y sesgada.

Tipos de HTM

Paul Atkinson (2006: 3-6) en un estudio sobre la evolución del HTM, agrupa las actividades que lo forman en 4 categorías:

  1. El HTM proactivo: actividades que implican creatividad, auto-gobierno, diseño y manipulación habilidosa de materiales de distinto tipo. Las motivaciones pueden ser tanto la realización personal, como la obtención de beneficios por su venta.
  2. El HTM reactivo: actividades pre-organizadas y mediadas a través de plantillas, coleccionables o patrones que implican el ensamblaje de los componentes. Se trata de una forma de ocupar el tiempo libre, con el consiguiente gozo personal.
  3. El HTM esencial (o imprescindible): actividades de mantenimiento del hogar (limpieza, pequeñas reparaciones, etc.) que se realizan por necesidad económica o por no poder disponer de algún profesional. Aunque también pueden implicar creatividad y realización personal, la principal motivación es la necesidad.
  4. Lifestyle HTM: actividades de mejora del hogar o construcción realizadas por elección propia y no por necesidad. En algunos casos esta afición pasa finalmente a ser una forma de ganarse la vida.

Como se puede observar, las motivaciones, propósitos y forma de aproximarse al HTM son muy diversas, pero siempre encontramos un telón de fondo común: la búsqueda de realización personal mediante el trabajo manual.

El “efecto IKEA”

Pocas cosas son más gratificantes que vivir en la casa que tú mismo diseñaste, regalar a alguien querido un objeto hecho con tus propias manos, o decirle a tus amigos que el jersey que llevas -y que les encanta- lo tejiste tú mismo.

Y es que las actividades manuales tienen un claro efecto terapéutico, no sólo aportan satisfacción, sino que también ayudan a mejorar la autoestima y valoración personal.

La sensación de satisfacción no sólo se percibe al terminar la obra, sino durante todo su proceso de creación. Los objetos de creación propia son más valorados por la experiencia personal que se proyecta en ellos y la oportunidad de participar en su creación, aunque únicamente sea en una parte del proceso y no en su totalidad. A éste fenómeno se le llama “el efecto IKEA” (Norton, Mochon y Ariely, 2011).

Los “expertos amateur”

A quienes practican el HTM se les denomina “expertos amateur” (Kuznetsov y Paulos, 2010). Se trata de personas que realizan cualquier tipo de creación, modificación o reparación de objetos sin ayuda profesional y sin una motivación clara de comercializar sus creaciones. Aunque puede que luego lo terminen haciendo, la venta nunca es el objetivo o motivación principal.

Se trata principalmente de mujeres, aunque cada vez es más popular también entre los hombres, de entre 25 y 40 años, universitarias y profesionales. Para ellas es una forma de encontrar satisfacción personal en hacer las cosas por ella misma, desconectando y enriqueciéndose.

John Naisbitt (2001) en su libro “High Tech/High Touch” desarrolla la teoría de que cuanto más tiempo pasamos trabajando en un ordenador, nuestras actividades de ocio tienden a ser cada vez más sensoriales y táctiles. Es una forma de dar rienda suelta a la creatividad e imaginación, para aquellas personas que no las pueden desarrollar en su ocupación diaria.

La tecnología como acelerador

Muchas personas comparten sus creaciones y consejos, ya sea mediante encuentros, ferias, internet o redes sociales.

La aparición de gran cantidad de blogs, tutoriales y páginas web de intercambio y ayuda en internet ha impulsado el HTM. Las redes sociales tienen también un papel fundamental permitiendo compartir imágenes y consejos, especialmente las visuales como Instagram o Pinterest.

Un paradigma es el web “The Crafty Days”, una guía práctica para profundizar en el universo de lo hecho a mano, dando información sobre talleres, cafeterías, espacios al aire libre y tiendas de todo tipo en las que disfrutar de lo hecho a mano. Estas tiendas y espacios no son solo un lugar donde comprar los materiales, sino un punto de encuentro de personas con aficiones comunes, para poder crear y resolver dudas conjuntamente.

Una forma de dar sentido

En el HTM hay un componente de personalización que resulta también muy gratificante. Según un estudio realizado por Kuznetsov y Paulos (2010) una de las principales motivaciones para elaborar algo con tus propias manos es la oportunidad que esta actividad presenta para ser creativo y servir como canal de expresión propia.

En un entorno en el que cada vez hay más productos iguales, el HTM permite diferenciarse, creando objetos únicos con un toque personal. Se puede configurar una identidad propia a través de la creación de objetos que tienen significados personales.

El HTM tiene también un alto factor desestresante, permite desconectar y encontrar un rincón de calma, ante el ritmo acelerado o la ansiedad. Se trata de una alternativa de ocio enriquecedora, que permite evadirte de los problemas, ejercita la mente y te enfrenta a nuevos desafíos.

“Pero lo más importante de todo, según mi parecer, es que ofrecen significados a las personas” (Trias de Bes, 2014). Significados que suplen mitos y valores, dando sentido a ciertos momentos de la vida de quienes lo practican.

Dejar tu huella

En resumen, el HTM es una forma de expresión personal y de diferenciación, que genera una gran cantidad de sentimientos y emociones positivas en quienes lo practican.

Los proveedores y las cadenas de retail, como algunas ya están haciendo, pueden aprovechar este deseo manifiesto de los clientes, de personalizar y participar en la creación de productos y objetos. No se trata de dar un producto totalmente hecho, sino de ofrecer algo que -con mayor o menor dedicación- pueda ser personalizado o acabado por cada cliente, dejando ahí su huella.

En la mayoría de los sectores la personalización asequible (“mass-customisation”) ha llegado para quedarse.

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Bibliografía

Atkinson, P. (2006) “Do it Yourself: democracy and design”. Journal of design history, 19(1), pp. 1-10.

El Costurero. (2012) ¿Por qué lo llaman “crafts” cuando quieren decir manualidades”? (Disponible en este enlace).

Kuznetsov, S.; & Paulos, E. (2010) “Rise of the expert amateur: HTM projects, communities and cultures”. NordiCHI ’10 Proceedings of the 6th Nordic Conference on Human-Computer Interaction, Extending Boundaries, pp. 29-304.

Naisbitt, J. (2001) High tech/High Touch. Technology and our accelerated search of meaning. Nicholas Braely Publishing.

Norton, M.; Mochon, D.; & Ariely, D. (2011) “The “IKEA Effect”: When Labor Leads to Love”. Harvard Business School. Working Paper, 11-091.

Trias de Bes, Fernando. (2014) “De los mercados a los Significados”. La Vanguardia, 20 de Abril.
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 179.

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UNA DULCE CADENA DE RETAIL INTERNACIONAL. Interpretando Papabubble

30/04/2014 · Sin comentarios

San Francisco, marzo 2014. La nueva tienda de San Francisco, que debía ser abierta ese mes, era el principal foco de interés de Alejandro Siniawski, CEO de Papabubble, una persona tan humilde y simpática, como profesionalmente sabia.

Pese a que cada vez lo tenemos más sistematizado, cada apertura es una caja de sorpresas. Igual acabaré escribiendo un libro”.

Papabubble, que empezó en 2008 -el inicio de la crisis económica en España- con la primera tienda en la calle Ample, en el barrio antiguo de Barcelona, ya está en 13 países.

Imagen: Papabubble

Alejandro Siniawski

Alejandro, Licenciado en publicidad y comunicación de empresas por la Univ. del Salvador en Buenos Aires, ha dedicado toda su vida profesional a los dulces, primero en Cadbury Stani (Argentina), y luego en Chupa Chups y Arcor.

En 2008 vio una tienda especialista en caramelos que dos australianos de Melbourne, atraídos por Barcelona, habían abierto en el 2004. Negoció, la compró y la convirtió en cadena internacional, después de perfeccionar la gestión del front-end y del back-end.

Reinterpretando los caramelos

La calidad y originalidad de sus caramelos, tanto en sabor como en forma, son uno de sus rasgos diferenciales. Alejandro es escrupuloso demandando una extrema calidad en las materias primas. Igualmente, si en el proceso artesanal algún lote no resulta perfecto, se descarta sin pestañear.

En Papabubble son expertos en aplicar la creatividad a los caramelos, reinventándolos y reimaginándolos permanentemente. Para ellos el desarrollo del producto es una parte fundamental de su modelo de negocio. Dedican mucha inversión y tiempo al descubrimiento de nuevos aromas, sabores y formas, así como a la mejora e innovación en técnicas de elaboración.

El resultado son unos caramelos muy originales, de sabores auténticos, hechos con artesanía y mucho mimo. Unos caramelos premium.

Una experiencia para los sentidos

Alejandro tuvo siempre claro que sus caramelos no tienen sentido en un lineal de supermercado convencional. Precisan ser comprados en un taller artesanal. No se vende nada que no haya sido producido artesanalmente en la tienda, a la vista de los clientes.

De esta forma la compra se convierte en toda una experiencia para los sentidos: un baile de colores, procesos y texturas, el olor del azúcar derritiéndose, el sonido de la mezcla al removerse, para finalmente poder tocar y probar los productos, en los que la fresa, realmente sabe a fresa, o el kiwi a kiwi.

Un espectáculo sensorial: la “experiencia Papabubble”.

Las tiendas son conscientemente como un packaging neutro, para que los caramelos y su colorido sean los protagonistas. Todas tienen una parecida distribución en planta en la que destacan un espacio de taller y otro de exhibición, ocupando un total de 45 m2 aproximadamente.

Los caramelos no son sólo cosa de niños

Parece obvio que unos caramelos premium tengan como principales clientes a personas de entre 25 y 35 años, no necesariamente con niños. Suelen comprar los dulces para disfrutarlos o para regalar a otros adultos.

Tanto la forma de los productos -muy distinta a la de los caramelos normales-, como su enmarcado -la tienda y el taller- generan emociones, sorpresa, deseo de descubrir nuevas sensaciones, estimulan la imaginación y los recuerdos.

Los caramelos evocan en esa clientela un viaje hacia la niñez. Se estimula sobretodo la memoria episódica y de largo alcance, apelando a remotas experiencias personales anteriores, que suelen ser positivas, lo que genera esa emoción en el momento del recuerdo (Zurawicki, 2010). Ésta es la base biológica de la experiencia Papabubble.

En un entorno alterado como el actual, estos caramelos creativos, que avivan los sentidos y generan unas emociones positivas, resultan una válvula de escape a un coste relativamente bajo.

Imagen: Martínez-Ribes

El modelo de negocio

Su crecimiento básicamente es vía franquiciados individuales. Tienen dos tiendas propias, que actúan tanto de laboratorio de I+D, como de escuela para nuevos franquiciados.

El sistema de franquicia ha propiciado un desarrollo internacional con 23 tiendas en más de 19 ciudades como Tokio, Amsterdam, Nueva York, Qatar, Taipei, Lisboa, Los Ángeles, etc. El objetivo es finalizar el año 2014 con casi 40 tiendas.

El franquiciado o franquiciada ha de invertir unos 150.000 €, y el contrato firmado es por 6 años, seguido de prórrogas de 4 años. Cada nuevo franquiciado realiza un aprendizaje de tres meses en su academia.

La gama de caramelos varía según las tiendas. La mitad de referencias son iguales para todos, reflejando así el ADN y personalidad de la cadena. Pero luego Papabubble da a sus franquiciados una notable libertad para ajustar la otra mitad de la gama a su zona y país; por ejemplo, caramelos con sabor a Wasabi o té verde en Japón.

Es muy destacable la comunicación interna horizontal entre franquiciados. Tienen un club de best practices, donde comparten métodos exitosos o nuevos productos.

El CEO es plenamente consciente de que su modelo de negocio no es registrable, por lo que resulta de hecho copiable. De aquí que sus dos principales elementos de defensa sean:

  1. Lo que la marca Papabubble evoca en la mente de los clientes, más su saber hacer.
  2. El esfuerzo continuado por crear novedades, sorpresa e innovación.

Alejandro Siniawski cree que dichos elementos aportan el “65%” y el “35%” respectivamente del éxito de su cadena.

Propuestas personalizadas

Cada tienda también ofrece caramelos Papabubble con diseños personalizados para eventos familiares, pero sobretodo para empresas y hoteles: caramelos con el logotipo de la empresa, o de formas específicas para campañas promocionales.

De esta forma, esta cadena de retail (b2c) logra una notable fuente de ingresos vendiendo a otras empresas (b2b). El porcentaje de venta no-retail, que en algunos casos llega al 70% de la facturación del franquiciado, suele ser inversamente proporcional al tráfico peatonal del lugar donde esté la tienda.

¿Un desliz?

Papabubble acepta que en una ciudad donde ya exista una tienda consolidada, su franquiciado abra un córner de unos 6-8 m2 en un lugar comercialmente atractivo, obviamente sin taller artesanal. Alejandro es consciente que en ese lugar la ”experiencia Papabubble” no es completa, porque no existe producción artesanal. Se intenta compensar poniendo un vídeo en el que se muestra el proceso de creación en la tienda.

Seguro que habrá lectores que dirán: si esos córners venden, bienvenidos sean. Otros dirán que ese tipo de “máquina de vender” no desarrolla la marca, porque al caramelo le falta la experiencia completa Papabubble; sólo aumenta la notoriedad. Supongo que usted intuye mi punto de vista: la marca es el principal activo en el balance de una buena empresa.

El regusto final

Papabubble puede entenderse desde la vertiente comercial (una cadena de retail internacional que crece en franquicia) o desde la vertiente de neuromarketing (una marca en retail cuyas raíces están en el más intenso sistema límbico).

A nivel de estrategia de empresa resulta altamente interesante ver cómo una muy bien gestionada cadena de retail permite entrar con credenciales -y sin excesiva complejidad- en el negocio b2b. Todo director de finanzas lo vería con buenos ojos.

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Bibliografía

Zurawicki, L. (2010) Neuromarketing: Exploring the brain of the consumer. Springer edit.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 178.

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TÓMESE UNA VEZ CADA TRES AÑOS. Interpretando Euroshop 2014

24/03/2014 · Sin comentarios

Si usted está interesado en el retail, seguro que habrá peregrinado a Euroshop, la feria internacional por excelencia, que Dusseldorf recibe cada tres años. Permite seguir el pulso del retail internacional.

Ahora que el sector está inmerso en una profunda transformación, tal vez comparable a la introducción del autoservicio, puede ser interesante compartir lo sentido en la edición de este año (del 16 al 20 de febrero de 2014). He usado el verbo “sentir” porque es más cercano al cerebro, que los verbos “ver”, “oír” o “tocar”.

Imagen: Martínez-Ribes

Lo que se ha consolidado

Muchas veces, para entender las cosas, un buen método es comparar lo actual con lo detectado tiempo atrás. Así se observa que hay aspectos que antes estaban en estado embrionario, y que ahora han madurado. Por ejemplo, estos cuatro:

  1. La iluminación LED ya no es “esquiar fuera de pistas”, sino la protagonista de la mayoría de usos. Tecnológicamente ha avanzado tanto que muchas pegas técnicas han quedado resueltas y su precio es más contenido. Su implantación no sólo mejora la sostenibilidad medioambiental, sino también la económica. Su menor consumo es un aspecto clave, porque el retail suele tener un elevado gasto en electricidad.
  2. Otro tema que ya es de “chorro grande” son las pantallas multimedia. No sólo han aumentado su definición y han bajado su precio, sino que también han invadido todas las funciones. Desde las de simple comunicación unidireccional hacia el cliente, hasta las de información en el lineal, pasando por las funcionales como las aplicadas a las cajas registradoras. Su uso interactivo como pantalla táctil es omnipresente.
  3. Otro aspecto consolidado es el de la multisensorialidad en las tiendas físicas. Por fin parece que hasta los discounters han entendido que lo bello vende. He visto un nuevo modelo de tienda Primark más amable y menos parecida a un almacén frío. Los resultados son grandes cuando se integran los sentidos mezclando la expresión de la iluminación, las texturas, un sonido más que aceptable para un lugar público, y las sonrisas de los vendedores. Los aromas continúan siendo como un caballo salvaje, ya que no he visto que se haya logrado su control.
  4. Las herramientas de la “trastienda” han crecido como la espuma y han arraigado, atrayendo a un número importante de visitantes. El retail requiere altas dosis de productividad, funcionalidad, rigor, automatización y control de gastos, aunque estos aspectos no sean percibidos por los clientes. Afortunadamente existen numerosas empresas que están orientadas a estos retos. Desde el control del fraude, carros semiautomatizados para hacer el “picking” de un pedido llegado por internet, sistemas de refrigeración más sostenible, control del rendimiento, integración informática, etc.

Lo que está casi a punto

Algunos elementos ya están listos para ser de adopción generalizada, como estos tres:

  1. La tecnología NFC no para de estar presente en cada vez más ámbitos, aunque todavía no parece haber llegado al punto de ebullición (el famoso “tipping point”). De todos modos, cada vez aparece en más sitios, aplicada a facilitar el pago.
  2. Otro aspecto listo para despegar a nivel de retail es la realidad virtual, más allá de su uso lúdico, como una herramienta práctica para potenciar la imaginación del cliente ayudándolo a visualizar el resultado final de su compra.
  3. Los contadores de tráfico de clientes ya están listos para su implantación, tanto mediante sensores que detectan cuerpos humanos moviéndose, como más eficientemente a partir de antenas que captan los I.P. de los smartphones. El segundo método creo que va a crecer más. En ambos casos, la privacidad está asegurada y se aprende cómo interactúan clientes y tienda.

Lo que ha aparecido

Se han visto temas que hace tres años prácticamente no estaban, como estos dos:

1) El multicanalismo está muy presente, y es muy citado. De hecho, ha venido siendo el tema más “caliente” de los congresos internacionales de retail en los últimos tres años. Se ven soluciones completas de hardware y software que logran que un cliente pueda comprar un producto que en ese momento no esté disponible en la tienda, o bien pedirlo desde el sofá mediante su tableta (e-tienda).

Sin embargo, mi sensación es que este multicanalismo se practica desde la tienda física, más que poniendo al cliente en el centro. Por ejemplo, había muchas pantallas interactivas para ser usadas en las tiendas, como si fueran tabletas grandes. Pero no se han visto muchas soluciones que arranquen, por ejemplo, desde un cliente que explora un mueble en internet, luego va a verificarlo en tienda, y finalmente lo compra en otro momento fuera de la tienda.

2) Una de las mejores sorpresas ha sido ver que varias empresas están jugando un particular “juego del Lego” mezclando piezas, ninguna nueva, pero que enlazadas en sistema logran resultados muy interesantes. Por ejemplo, solucionando un reto importante: cómo los clientes pueden lograr -cuando lo desean- información más detallada que el simple trinomio: marca, modelo y precio. Eso se ha logrado de forma muy práctica enlazando elementos de muy distintos proveedores: sensores (RFID, de movimiento, etc.) puestos sobre productos, pantallas multimedia en el lineal, bases de datos con contenido multimedia, conexión con redes sociales o email, enlace con el CRM para la tarjeta de cliente, medio de pago in situ, etc.

Imagen: Martínez-Ribes

Dudas compartidas

En el avión de vuelta, me surgen dos principales dudas.

La primera, con tantas herramientas para llamar la atención en el punto de venta, ¿no estaremos cansando demasiado el cortex, produciendo un “griterío ilustrado”, una contaminación sensorial más bonita, … eficiente en ese instante, pero ineficaz a la larga?

Sabemos por investigación que la lealtad de los clientes se logra más por la reducción de esfuerzos, que por el efecto “Oh!” (Dixon, Freeman & Toman, 2010). También sabemos que al cerebro humano le van los hábitos y decidir la compra de forma no-consciente. Poca cosa se ha visto desde este ángulo.

La segunda, cuando amazon.com está entrando de forma tan invisible como contundente en tantos sectores, ¿no estará Euroshop o no estaremos focalizándonos demasiado la mejora de las tiendas físicas, en lugar de crear sistemas integrados sin fisuras tipo OnOff? Los departamentos de “Venta online” de las cadenas de retail probablemente tenderán a desaparecer del organigrama, para pasar a ser uno más de los servicios ofrecidos por la tienda.
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Bibliografía

Dixon, M.; Freeman, K.; & Toman, N. (2010) Stop Trying to Delight Your Customers.
Harvard Business Review. July Issue.
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 177.

→ Sin comentariosTags: contadores de tráfico de cliente · Euroshop · Feria internacional · herramientas de trastienda · Iluminación LED · lealtad · loyalty · multicanal · multichannel · Multisensorialidad · NFC · no-consciente · non-conscious · OnOff · Pantallas multimedia · pantallas táctiles · realidad virtual · retail · smartphone · tecnologia NFC

LOS DOS ÁNGULOS DEL NEUROMARKETING

17/02/2014 · 14 comentarios

Hace una década aproximadamente una persona buscó por primera vez en la historia la palabra “neuromarketing” en Google. Tanto ha crecido el interés desde entonces, que el riesgo actual puede ser la mala comprensión, el mal uso o la confusión.

En este artículo se busca exponer qué es y cómo se puede usar en la actividad empresarial.

Imagen: artchandising

¿De qué va el neuromarketing?

Dicho de forma sencilla, el neuromarketing es la disciplina que tiene por objeto mejorar la eficacia del marketing a partir de los conocimientos de la neurociencia.

Quien piense que el marketing busca manipular las mentes de los clientes, seguramente al oír la palabra neuromarketing le saltarán las alarmas. Pero, si se entiende bien el propósito del marketing, las cosas se ponen en su contexto.

En economía de mercado los clientes tienen un derecho fundamental: son libres para escoger un producto u otro, una tienda o bien otra. De esta evidencia se deduce fácilmente que el rol del marketing es intentar que tu producto, tu tienda, o tu propuesta sea la opción elegida por el cliente. Además, que te prefiera no sólo una vez, sino de forma continuada, y aceptando un precio con el que tu empresa pueda obtener un beneficio (1).

Por tanto, podemos indicar que el propósito del neuromarketing se centra en cómo lograr ser la opción repetidamente elegida por los clientes, incorporando los conocimientos de la neurociencia.

Ello es algo tan legítimo como cualquier otro tipo de conocimientos previos. Por ejemplo, cuando el marketing convencional dice que la publicidad insertada en un contexto adecuado funciona mejor (“semiotic communication”) (2) pocos se escandalizan. Sin embargo, la biología puede explicar bastante bien por qué sucede: ese conocimiento aplicado forma parte del neuromarketing.

Otra cosa bien distinta sería un uso no-ético, enfoque que personalmente rechazo, sea cual sea la disciplina de la que se trate.

Historia del neuromarketing

El neuromarketing empezó como una herramienta idónea de investigación de mercado, para entender mejor cómo los clientes interactúan con los productos.

Antes se partía de la premisa de que las decisiones y acciones humanas están basadas en el razonamiento consciente. Pero, tal como he comentado en otras ocasiones (3), teniendo en cuenta la neurociencia, hoy sabemos que la gran mayoría de nuestras decisiones personales se realizan de forma no-consciente o implícita, en lugar de ser conscientemente razonadas.

La neurociencia cuestiona que las personas siempre sepamos las verdaderas razones de nuestras decisiones. Por eso preguntar de forma directa a los clientes sobre sus razones de compra, lleva a resultados confusos y en ocasiones desorientadores; o peor, equivocados.

¿Se imagina que le pregunten por qué usted está tan enamorado/a de esa persona, y que luego le indiquen unas posibles respuestas donde elegir?
Si tan “colgado/a” está de ella, ¿sabría decir exactamente los motivos, así como su coeficiente de importancia?

Resulta sorprendente ver cómo todavía hoy se hacen estudios de mercado de la forma tradicional. Afortunadamente en los últimos tiempos se ha producido un progresivo reemplazo del modelo tradicional del consumidor consciente, por el de consumidor intuitivo, generando así una forma más realista de entender a los clientes-personas.

Vertiente operativa del neuromarketing

Dentro de la investigación de mercado en el ámbito del retail podemos distinguir entre dos tipos de métodos:

  • Los métodos activos en los que se pregunta a las personas de forma consciente y activa sobre lo que han hecho, piensan hacer y lo que les mueve a hacerlo. Se trata de muchas habituales encuestas, sondeos, etc. Por lo dicho antes, existen serias dudas sobre la validez de ciertos resultados logrados con este enfoque. Por ejemplo: ¿estaría usted dispuesto a comprar en esta tienda si los carros fueran de material reciclado?
  • Cada vez más se usan los denominados “métodos pasivos”. En ellos las personas no han de dar su opinión, sino que sólo se busca observar su reacción ante algo, sin pretender respuestas razonadas, evitando así el riesgo de la auto-justificación.

En algunos de estos métodos pasivos las personas han de haber dado un consentimiento previo para formar parte de un estudio y son conscientes de que se las está analizando. Éste es el caso del seguimiento de la mirada (4), o de los electroencefalogramas para ver la actividad cerebral que se genera ante un estímulo (por ejemplo, un nuevo diseño de página web), o la detección de las emociones que genera, por ejemplo, un anuncio, a través de los micromovimientos de la cara.

Otro tipo de métodos pasivos son aquellos en los que las personas no son conscientes de lo que se busca, por ejemplo, la comprensión de su conducta de compra. Algunos de estos métodos son los contadores de personas que entran en una tienda, la ruta que hacen los visitantes -en principio, anónimos- en una tienda mediante el seguimiento de la I.P. de sus smartphones, o la tradicional observación de cómo alguien se comporta ante un lineal o una promoción, etc.

La gran mayoría de los métodos citados están muy enfocados a tomar decisiones operativas, por ejemplo, para mejorar el diseño de una aplicación de compra en un smartphone, decidir un nuevo envase, un planograma, la visualización de una promoción, etc.

Un caso típico es el uso combinado del electroencefalograma con el seguimiento de la mirada o de las expresiones faciales se puede aplicar también para medir la efectividad de un anuncio, intentando averiguar qué conexiones emocionales con la cadena-marca (o el proveedor-marca) se activan en él y en qué momentos concretos.

Vertiente estratégica del neuromarketing

Los usos operativos anteriores parten de una premisa implícita: los clientes ya prefieren esa tienda, y por tanto sólo se desea aumentar la eficacia comercial.

Sin embargo, el neuromarketing también se puede aplicar de forma más estratégica -sin los instrumentos anteriores-, como se ve en estos cuatro casos: (1) idear innovadores conceptos de retail, (2) definir una estrategia de creación de preferencia hacia una cadena existente, (3) redefinir el sentido de una marca (sea quien sea su propietario), o (4) hacer una re-ingeniería del proceso y experiencia de compra.

Ya que se conoce el rol de ciertas partes del cerebro, así como su rapidez, secuencia y “fatiga”, se pueden conceptualizar tiendas físicas o digitales para que sean más “brain friendly”, en concreto más amigables con el sistema límbico, responsable de la mayor parte de las decisiones de los clientes-personas.

Se trata de aplicar el neuromarketing para poder crear enfoques globales de negocio y de marca, que gusten a sus clientes -aunque no sepan por qué les gusta-, que sean fáciles de entender y de usar, que susciten su imaginación y que evoquen emociones compartidas.

En el fondo se trata de idear cómo la tienda-marca puede ser parte de la vida de sus clientes-persona, más allá de fijarse sólo en el precio del kilo de cacao en polvo.

Este enfoque estratégico es el que me fascina compartir tanto en mis programas en Esade, como en los proyectos de co-innovación en empresas, porque se logran resultados que antes eran impensables, siempre teniendo el máximo respeto hacia los clientes-persona.

Se siente, se intuye, …

Ya sea desde una aproximación operativa o bien estratégica, el neuromarketing nos ha hecho ver que el verbo sentir es más potente que los verbos tener y hacer.

Si una tienda-marca (o un producto-marca) hace sentir a sus clientes-persona que desea aportar algo con sentido a ciertos momentos de su vida, no sólo gustará, sino que será preferida repetidamente, aunque ellos no sepan exactamente por qué.

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1: Esta visión del marketing la comparto con el Prof. Rajendra Srivastava (Singapore Management University).

2: En un video de la cantante de rap Iggy Azalea para la empresa canadiense ssense.com, las personas podían clicar sobre muchos de los productos que allí aparecían (por ejemplo, el vestido de la cantante) y entonces en ese momento se podían comprar online.

3: Martínez-Ribes, L. (2013) “Es que no te fijas.” (Esbozo) El marketing basado en lo implícito. Código 84, AECOC, nº 172, Junio.

4: Denominado habitualmente eye-tracking.
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Bibliografía:

Zurawicki, L. (2010) Neuromarketing: Exploring the brain of the consumer. Springer edit.
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 176.

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¿PARA QUÉ SE HACE LA FIESTA?.
El propósito de la innovación en retail

30/11/2013 · 2 comentarios

Imagen: artchandising

La innovación en retail es un tema candente. Estos tres ejemplos hablan por sí solos:

  • La Comisión Europea nos pidió a un grupo de expertos de innovación en retail medidas para fomentar este tipo de innovación en Europa en el 2013.
  • En las dos últimas ediciones de los “3,5 días de inmersión en innovación en retail” en Esade (2012 y 2013) vinieron directivos desde Australia, Korea, China, Suiza, UK, USA, Polonia, España, Argentina, Puerto Rico y Guatemala.
  • Si buscas “retail innovation” en Google, aparecen 130 millones menciones.

¿Por qué tanta movida? ¿Para qué sirve la tan famosa innovación en retail?

Innovación no es …

Innovar no es administrar. Innovar no es mantener el negocio limpio y aseado. Innovar no es mejorar lo que existe. Innovar no es reducir los puntos débiles de la empresa, ni intensificar lo que ya se hace bien. Innovar no es mejorar la eficiencia, ni saber ganar el juego. Innovar no es obedecer las conclusiones de una encuesta de un estudio de mercado, ni es subirse a una tendencia. Innovar no es detectar y aplicar una “best practice”.

Innovación es …

Innovar es un ejercicio de creación, de creatividad y de transformación de la realidad actual. Innovar es idear un trozo de futuro que ahora no existe, inventar una nueva forma de comprar o cambiar las reglas del juego. Innovar es probablemente crear una nueva tendencia. Innovar es visualizar y lanzar una “next practice”.

Proceso de innovación en retail

La innovación no suele ser fruto de un momento aislado, sino de un proceso dilatado (normalmente dura varios meses) con el objetivo de lograr un retail más efectivo.

En economía de mercado el paradigma de eficacia es cuando la clientela elige tu tienda de forma continuada, y su preferencia te permite lograr un beneficio.

Tal y como he vivido durante años, este proceso suele desarrollarse bien en equipos compactos, con una mezcla heterogénea de personas internas y externas, insertando temporalmente especialistas de disciplinas relativamente remotas (por ejemplo, psicología, biología, neurociencia, sociología, etc.), partiendo de los insights de cliente detectados en estudios cualitativos de mercado, normalmente con técnicas proyectivas. Las encuestas de base estadística no ayudan a innovar, sino a monitorizar una evolución.

La Dirección General o la propiedad suele arrancar el proceso y luego apoyarlo con decisión. Si no existe el liderazgo y la convicción explícita de la alta dirección, puede acabar en frustración. De aquí que los programas de innovación en retail en Esade estén orientados a personas con alta capacidad de decisión.

Dos rutas hacia la innovación

Existen dos principales formas de innovar: la centrada en la tecnología y la centrada en el cliente.

La ruta tecnológica arranca desde la identificación o posesión de una tecnología, para luego mirar de aplicarla. Por ejemplo, pensar cómo aprovechar el hecho de que cada teléfono inteligente tiene una IP, algo así como una matrícula.

La ruta de innovación centrada en el cliente, arranca inspirándose en determinados problemas de ciertos clientes para luego idear una nueva forma de comprar. Para hacer real tal idea, se busca la tecnología que convenga. Como se ve, esta segunda ruta no es alérgica a la tecnología: ésta facilita la solución.

Berger y Bray (2008) demuestran que la centralidad en el cliente y los intentos de mejorar sus experiencias de compra son potentes herramientas de diferenciación.

Sea bajo el nombre de “user-driven innovation” (Breuer y Ketabdar, 2012), o como “customer-centric open innovation” (Steinhoff y Breuer, 2009), cada vez son más los expertos que defienden una aproximación centrada en el cliente como uno de los principales motores de la innovación en retail (Sorescu et alt., 2013). 
Esta ruta es la que personalmente me convence más.

El retail tiene dos partes

Todo modelo de negocio en retail tiene dos partes: la que los clientes ven (el front-end) y la que no ven (el back-end). La segunda es el apoyo de la primera.

En el front-end está la tienda (física o digital), la experiencia de compra, el surtido, los servicios, las actividades, los precios, etc. El back-end está formado por elementos tales como el sistema de información, la logística, la captación y retención del talento, la estrategia de relación con los proveedores, el sistema de control del rendimiento, etc.

La innovación en retail puede ser incremental, aplicada a una parte pequeña del proceso de compra (ej: incorporando nuevos sistemas de pago), pero la más transformadora y efectiva se produce cuando se produce una re-ingeniería del proceso de compra, afectando tanto al front-end como al back-end, creando así un concepto de retail nuevo.

Cuando se aplica al back-end

Si la innovación se aplica a los procesos del back-end, su propósito es incrementar la eficiencia, la productividad, acelerar los procesos, o reducir la inversión o los gastos.

Su enfoque es claramente cuantitativo, y precisa que sea ideado e implantado por personas con competencias apropiadas a este tipo de temáticas.

Por ejemplo, la innovación basada en los predictive analytics, sacando provecho de los algoritmos de “big data” o de “data crunching” será algo cada vez más común en empresas de retail, ya que en ellas se genera una cantidad inmensa de datos vinculados, no sólo de productos, sino también de personas, contextos, etc.

Cuando se aplica al front-end

Desde el punto de vista del cliente, cada compra es un intercambio. Se recibe una solución (producto o servicio), a cambio de unos esfuerzos que a los clientes no les gusta hacer, pero que les compensa.

Los esfuerzos son todos aquellos inconvenientes, problemas, preocupaciones, actividades y “dolores” (incluyendo el pago) que los clientes deben asumir para obtener la solución deseada.

Por ejemplo, ir a la tienda, llegar antes de que cierren, aparcar, encontrar lo que buscan o pedir ayuda, pagar o llevar los productos a casa. También hay otros esfuerzos -a veces invisibles- como sentirse perdidos o ignorantes durante la compra.

Incluso en las e-tiendas son muchos los esfuerzos a los que se enfrentan los clientes: registrarse, leer y confirmar los términos y condiciones de compra, verificar que son una persona real tecleando combinaciones extrañas de letras y números, esperar el pedido, etc.

Cuando se reducen substancialmente los esfuerzos que han de hacer los clientes al comprar se produce un aumento muy importante de su calidad de vida en ese momento.

De aquí que, cuando la innovación en retail sucede en el front-end, su propósito es aportar al cliente una substancial mejora de su calidad de vida al comprar.

No sólo se trata de mejorar la calidad de vida del cliente o clienta cuando está en la tienda, sino también antes de llegar y después de salir de ella. El llamado “proceso de compra” es mucho más que lo que pasa en la tienda.

Desde la empresa en retail

Si lo que perciben los clientes en el front-end es una forma de comprar más humana, emocionante, sencilla y fácil, el resultado más probable es que la empresa logra crear preferencia continuada (es decir cash-flow sostenido o creciente) y mayor rentabilidad (mejor margen bruto), porque los clientes están dispuestos a pagar un poco más.

Justamente ese es el propósito financiero y económico remoto por el que las empresas en retail deciden innovar.

Fuera también hay talento

Para poder llevar a cabo este tipo de innovación transformacional, es necesario contar con auténticos “partners” muy capaces, ya sean proveedores de productos, de servicios o especialistas externos.

Hacerlo todo con recursos internos no aporta la necesaria heterogeneidad, ni riqueza de ángulos, ni competencias diversas para idear y crear ese trozo de futuro.

Por ejemplo, ¿cuál sería el nivel de innovación de Mercadona, si no contara con sus proveedores vinculados?

A modo de conclusión

La innovación en retail inspirada y centrada en los clientes es como un nuevo árbol que surge donde antes no existía.

Sus raíces son la empatía sintiendo lo que sienten los clientes (incluso lo que no perciben de forma consciente). Su abono es la creatividad, la imaginación y el liderazgo. Y sus frutos son apetecibles, tanto para los clientes (mayor calidad de vida al comprar), como para la cadena (preferencia sostenida y rentable).

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Bibliografía

Berger, D.; & Bray, J. (2008) Retail Innovation: The never ending road to success? A critical analysis of pitfalls and opportunities. In: European Institute of Retailing and Services Studies Annual Conference, 14-17 July 2008, Zagreb.

Breuer, H.; & Ketabdar, H. (2012) User-driven business model innovation: new formats & metidos in business modeling and interaction design, and the case of Magitact. IADIS International Conference e-Society.

Sorescu, A.; Frambach, R. T.; Singh, J.; Ragaswamy, A.; & Bridges, C. (2013) Innovations in Retail Business Models. Journal of Retailing. Vol. 87, Iss.1, p.3 – 16.

Steinhoff, F. & Breuer, H. (2009) Customer-centric open R&B and innovation in the telecomunicación Industry. Proceedings of the 1t6h International Product Development Management Conference on Managing Dualities in the Innovation Journey. Twente, Netherlands.
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 175.

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UN NUEVO SER: LA PERSONA “ONOFF”.
Impacto del uso de los teléfonos inteligentes

29/10/2013 · 1 comentario

Imagen: artchandising

Me casé en julio de 1976. Mi padre, amante de la fotografía amateur, quiso encargarse de hacer las fotos, en lugar de contratar un fotógrafo profesional. ¿Ibámos a discutir con mi padre? Por supuesto que no.

El día de la boda su cámara fotográfica tuvo un desajuste mecánico y no salió ninguna foto entera. Sólo hay una en la que mi mujer y yo estamos juntos. Lo positivo es que los amigos se libraron de esas largas veladas donde se muestra el interminable álbum de fotos.

La digitalización: una revolución

Lo anterior fué una anécdota propia de la época analógica. Hoy tendríamos centenares de fotos gracias a amigos y parientes. La diferencia es que la digitalización ha llegado prácticamente a todos.

El acceso masivo a la digitalización es una de las mayores revoluciones de la historia humana. Permite a cualquier persona realizar muchas cosas, como crear textos o imágenes, editarlos, enviarlos, o recibirlos, en cualquier momento y lugar, de forma fácil e inmediata. Y prácticamente a coste cero.

Eso cambia la mayor parte de procesos sociales y comerciales. Por ejemplo, la gran mayoría de los que van a comprar un coche se han informado antes por Internet.

Incluso más. Imagine que José, una persona de mi equipo, va a negociar el próximo lunes un contrato con un posible cliente, y yo debo darle pautas. Usando mi teléfono accedo a la web de la empresa cliente, busco sus datos económicos, localizo lo que busco, lo copio y luego con un programa de hoja de cálculo hago unas operaciones en el mismo teléfono. El resultado que obtengo lo copio y lo inserto en un email que envío desde el teléfono a José: “Éste es el precio máximo que puedes ofrecer, por favor”. Debido a mi mala memoria, decido redactar en una nota interna el proceso de cálculo que he seguido. La nota queda guardada en el teléfono. De esta manera he podido atender el negocio desde la playa.

Querido lector, piense en qué momentos he estado on-line o bien off-line.

Fase
Buscando información en web
Usando la hoja de cálculo
Enviando el email
Escribiendo un memorandum
Status
On-line
Off-line
On-line
Off-line

Cuando hace un momento usted leía la historia, ¿se había dado cuenta de que yo había ido saltando del mundo digital al analógico consecutivamente?

Las personas OnOff

Demos pues la bienvenida a un nuevo tipo de cliente o de consumidor: la persona OnOff.

La persona OnOff está empoderada porque disfruta de los beneficios de la digitalización desde su teléfono móvil con acceso a Internet, sin darse cuenta de cuándo está on-line o cuando off-line. De aquí el término OnOff.

Aprovechar la digitalización desde los teléfonos inteligentes y tabletas es una revolución adicional dentro de la revolución digital. Y tiene un enorme calado en las vidas de las personas, en su forma de comprar, consumir, usar, compartir ideas o vivir en general. Por tanto su impacto en los negocios es impresionante.

La primera revolución estuvo impulsada por dos palancas: la digitalización, más la disponibilidad de tecnologías de naturaleza digital por parte de muchas personas.

La aparición del cliente OnOff es debido al uso tan fácil y próximo que suponen los teléfonos móviles y tabletas que cuentan con pantalla manejada por los dedos. Esta posibilidad ha supuesto la entrada del sentido del tacto al ámbito digital.

Wanted. Se buscan personas OnOff

Los OnOff no paran de crecer. En el año 2012 el 30% de la población mundial tenía un smartphone, mientras que en España casi el 50% de las personas disponía de uno(1).

Se pueden encontrar personas OnOff en la sala de espera del médico, en el metro, o en todos los sitios. Usan su teléfono tanto cuando están solos, como en grupo. Supone una nueva forma de socializar.

No sólo los jóvenes son OnOff, sino que cada vez es más habitual ver a personas mayores usando tabletas digitales con naturalidad. Mi madre, de 85 años, y mi padre, de 87, no dejan de usar sus tabletas diariamente.

Déjeme preguntarle: ¿A qué distancia tiene usted ahora el teléfono móvil de su cuerpo? Puede que a menos de 2 cm. El 96% de las personas OnOff tienen su smartphone a menos de un metro de su cuerpo durante las 24 horas del día.

Eso supone que el teléfono es – de hecho – parte del cuerpo, es la continuación de las manos. Como a veces digo, de hecho somos biónicos. Esta característica aporta una enorme facilidad y comodidad para vivir la vida, para ser turista en una ciudad desconocida o para evitar un atasco. Así se entiende que un día sin smartphone se haga tan duro para muchas personas OnOff.

El cliente, la tienda

Una consecuencia importante se deriva de lo anterior. Es obvio que un teléfono inteligente es una tienda, aunque la pague el cliente.

Si como acabamos de ver, el teléfono es parte del cuerpo, llegamos a la conclusión de que el cliente es la tienda.

Y esta idea no es una broma: es una realidad que invita a repensar el modelo de negocio en retail.

El cliente ya no ha de entrar en tantas tiendas para comprar porque la tienda es él mismo. Lo importante va a ser que la interfaz (la app) esté en su teléfono y que exista una relación muy vital entre cliente y marca de tienda-app. El foco ya no estará tanto en hacer promociones eficientes, sino en qué sentido aporta esa tienda-app a ciertos momentos de la vida de ese cliente-persona.

Los clientes OnOff al comprar usan su teléfono cuando necesitan una información, sin darse cuenta de si están off-line u on-line.

Eso hace que los procesos de compra sean más complejos y no-lineales: pueden empezar en la tienda física, seguir en el teléfono y finalmente finalizar con la compra desde el ordenador de casa o a la inversa. De nuevo, la posibilidad de hacer reingeniería para innovar el proceso de venta.

Consideraciones finales

Con la aparición del cliente OnOff ya no tiene sentido pensar negocios separados on-line o bien off-line. Cuando me dicen que alguien acaba de montar una start-up (lo dicen en inglés) se asume que es algo on-line.

Mi temor inicial es pensar: ¿no habrán montado un supuesto negocio válido para cuando nos dábamos cuenta de que queríamos conectarnos a internet y empezábamos el proceso de compra poniendo en marcha el ordenador?

Las aplicaciones de los smartphones deben pivotar en una de estas dos dimensiones clave, o en las dos:

  • Comodidad para aportar más calidad de vida en un determinado momento o situación.
  • Amenidad, sorpresa o diversión; una sonrisa da más calor que el sol.

Y siempre pensando en cómo y cuándo van a ser usadas, es decir su contexto de uso, … porque serán parte del cuerpo de la persona-cliente.

[1] Datos procedentes del estudio de “Mobile Life 2012” de TNS.

Bibliografía

Neslin, S. A. & V. Shankar. 2009. Key Issues in Multichannel Customer Management: Current Knowledge and Future Directions. Journal of Interactive Marketing, Vol. 23, No. 1, pp. 70 – 81.

Rangaswamy, A.; & Van Bruggern, G. (2005) Opportunities and challenges in multichannel marketing: an introduction to the special issue. Journal of Interactive Marketing. Vol. 19, No. 2, pp. 5 – 11.

TNS (2013) Estudio: Mobile Life 2013.

Verhoef, P.; Neslin, S.; & Vroomen, B. (2007) Multichannel customer management: Understanding the research-shopper phenomenon. Jorunal of Research in Marketing, Vol. 24, pp. 129 – 148.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº Especial Congreso.

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UN VEGETARIANO PARA NO VEGETARIANOS.
Una interpretación del Restaurante Teresa Carles

26/09/2013 · 4 comentarios

Imagen: Teresa Carles

¿Qué hace un restaurante vegetariano en el puesto 24 de Tripadvisor entre los 4.600 restaurantes de Barcelona?

Si, como empresa de retail que es, hiciéramos caso de lo que desde hace décadas se preconiza como clave: “ubicación, ubicación y ubicación”, este restaurante no estaría volando tan alto, ya que no está en una calle emblemática.

Su historia

Como la mayoría de modelos de negocio de éxito, empezó de forma humilde en 1979. No en un garaje (el Ayuntamiento no le hubiera dado permiso de apertura), sino en una calle estrecha del casco histórico de Lleida. Es una empresa familiar fundada por Teresa Carles, el alma mater de la cocina, y Ramon Barri, su marido. El restaurante original se llama “Paradís” y se ha convertido en un referente español de este tipo de cocina.

Cubierto el mercado de Lleida, decidieron expandirse con prudencia y en el 2006 abrieron el restaurante “Baobab” en Zaragoza, que supuso otro éxito.

En el 2010, Jordi y Mar, hijos de los fundadores, se unen al negocio familiar para potenciar la vertiente empresarial. Mar lleva más la parte administrativa, mientras que Jordi, con una trayectoria tanto financiera, como vocacionalmente de marketing, dirige la empresa hacia el exterior y continuamente busca maneras de hacerla evolucionar, atento a los descubrimientos científicos y a las tendencias sociales.

Con ellos a bordo, en marzo de 2011 -en plena crisis económica española- la familia decidió abrir su tercer restaurante, el mayor, esta vez en Barcelona, con el nombre de su chef, Teresa Carles. Aquí sirven mensualmente a entre 8 y 10 mil comensales -el 75% de ellos mujeres-, provenientes no sólo de la ciudad, sino de todas las partes del mundo.

Los segmentos de clientes son muy variados. Entre los clientes locales hay dos subsegmentos: los oficinistas durante los almuerzos de los días laborales, que coexisten con personas que van a disfrutar de una experiencia gastronómica diferente. Luego hay que añadir un muy notable segmento de turistas. Una de los rasgos de la experiencia de ir a este restaurante es escuchar una gran cantidad de idiomas.

Como se les ha hecho pequeño, buscan ahora abrir un segundo restaurante en Barcelona.

El back-end cuenta

Coincidiendo con la incorporación de Jordi y Mar al negocio, la empresa creó Feel Good Food, un obrador central donde se elaboran ciertas bases de sus platos (salsas, rellenos, pasta artesana, repostería, etc.), situado en Bellcaire d’Urgell.

Esas partes de las recetas se envían a los tres restaurantes para que éstos las integren en sus cocinas. Ello permite asegurar la máxima continuidad de la calidad y sabor de las recetas, tan amenazada por la alta rotación del personal de cocina.

Teresa Carles. la chef

Teresa, bien formada en cocina tradicional catalana, siempre ha sentido el deseo de estar en lo más avanzado de la cocina vegetariana. En 1977 viajó por Europa y Estados Unidos para saber más sobre las diferentes variantes de esta cocina.

Entonces se marcó el objetivo de aplicar las técnicas de la cocina vegetariana a la cocina tradicional catalana y mediterránea, utilizando los mejores productos para crear recetas tan sabrosas como las de las abuelas, pero más sorprendentes y sanas.

Teresa es una referente de la gastronomía vegetariana española. No sólo se expresa con sus creaciones gastronómicas, sino que ha querido divulgarlas escribiendo libros como “La cocina del cielo” (2003).

La filosofía del Teresa Carles

Teresa Carles quiere que sus clientes disfruten degustando sus platos, a la vez que cuidan su salud.

Para ella, lo primero que busca cuando idea un plato es sorprender al comensal con ingenio y creatividad. Luego, que sea agradable organolépticamente. Y que lo anterior se haya conseguido con ingredientes y preparación saludables.

De esta forma el Teresa Carles es un vegetariano que rompe esquemas, que no adoctrina, ni impone. Gusta por su sorpresa y creatividad, no por hacer alarde de militancia alguna.

Con un planteamiento así, no es extraño que el 95 % de sus clientes no sean vegetarianos. Una filosofía sincera y auténtica, que no está reñida con el negocio.

La carta

El protagonista central del restaurante son sus platos, su carta adaptada tanto a desayunos, almuerzos o cenas. Como sucede con muchas colecciones de moda, la carta se cambia por temporada, dos veces al año, en base a los productos que más sabrosos están en ese momento.

Se tiene en cuenta todo tipo de elecciones alimentarias, indicándose aquellos platos adaptados a la dieta vegana (basada en productos que no sean de origen animal) o crudivegana (cuyos alimentos no pueden cocinarse a más de 46 grados de temperatura). Tampoco se olvidan de alergias e intolerancias alimentarias, ofreciendo platos aptos para celíacos o para intolerantes a la lactosa.

Aparte de los platos ordenados según tipo: ensaladas, entrantes, especialidades, etc., se ofrece la posibilidad de personalizar la ensalada eligiendo entre una lista de ingredientes. Para los almuerzos de los días laborables se ofrece un menú cambiante a precio contenido.

Imagen: Teresa Carles

El gran contenedor

Estos platos geniales no tendrían el mismo sabor sin un envase adecuado: el propio establecimiento. Su interiorismo, obra de Cesc Pons, bien briefado por Jordi Barri, aporta un tono de agradabilidad, olvido del stress, serenidad, alegría y autenticidad.

La fachada es de las de una antigua casa señorial. Nada más entrar, nos encontramos con la zona de show cooking frío: la parte donde se elaboran las ensaladas y productos frescos. Su colorido y buen trabajo estilístico aportan una apetitosidad instantánea al recién llegado.

En frente está la zona de espera. Allí también hay un expositor de venta de productos elaborados o ideados por Teresa Carles (mermeladas, aceites, vino, frutos secos, camisetas, etc.), obviamente con su propia marca. Todos los productos tienen un “padrino” que ha sido el encargado de la ideación y elaboración del producto.

Los que mal-usan el término “marca blanca” podrían aquí aprender el sentido y las posibilidades de la marca de quien vende directamente al público.

Luego están tres salas, donde una de ellas puede actuar como comedor privado para grupos. Todo cuidado hasta el detalle, para evitar problemas de exceso de aire acondicionado, olores de comida, etc.

Teresa Carles, la marca

Jordi sabe cómo convertir un restaurante de gastronomía genial en marca capaz de sustentar el desarrollo del negocio. No sólo tiene productos de marca propia, sino que el restaurante se gestiona como marca.

Dado que cada vez más clientes usan internet antes de ir al restaurante, Teresa Carles disponen de una web que no sólo refleja en su diseño sus valores y filosofía, sino que está muy orientada al cliente. Por ejemplo, lo primero que aparecen son los datos que la mayoría de personas precisan: el teléfono, así como los horarios de apertura, y su ubicación. Después, todo el resto del contenido.

Desde la propia web también se puede acceder a una playlist de Spotify donde se cuelgan las canciones que escuchan en el restaurante. Muchos no pensarían que esa música es propia de un vegetariano. Escúchela y verá cómo contribuye a la marca.

La carta es un elemento icónico. La explicación de cada producto está narrada de forma ingeniosa. Conocen el poder del storytelling.

Jordi es muy consciente de la importancia de las redes sociales, a las que presta mucha atención, como Tripadvisor o Facebook, con una página activa donde se comparten recetas, vídeos y curiosidades sobre el vegetarianismo y sus variantes.

El regusto final

Permítame compartir dos aprendizajes que tuve en este restaurante-marca.

La primera va de criterios al tomar decisiones de gestión. Cuando trabajas en Asia ves que allí mayoritariamente les gusta contemporizarlos o equilibrarlos. Buscan lograr un cierto compromiso entre ellos, lo que dificulta a veces la claridad de la decisión.

En cambio, aquí Teresa Carles no ve los criterios con igual peso, sino que los jerarquiza:

  1. Sorprender.
  2. Agradabilidad organoléptica.
  • Y todo lo anterior siempre cuidando la salud.

La segunda se deriva de la anterior.
Si tuviéramos los “15 segundos del ascensor” para explicar lo que es el restaurante Teresa Carles, podríamos decir que es un retail que triunfa porque tiene un producto genial, muy sorprendente con el que disfrutas y comes sano, a un precio muy razonable.

Pero, siendo sincero, si dijera eso me sentiría seguidor del marketing de la vieja escuela. Como sabemos que una abrumadora mayoría de las decisiones (por ejemplo, “¿a qué restaurante vamos?”) se toman a nivel no-consciente, prefiero preguntarme:

  • Teresa Carles, ¿qué pintas en ese momento de mi vida?

Entonces siento que me aportas momentos alegres de creatividad y de gozo gastronómico, mientras me olvido de las cosas que me stressan.

Cuando repaso lo que he escrito, veo que es evidente que saben ser marca. Llegarán lejos.
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 174.

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CULTIVAR CLIENTES.
Métricas clave en retail

25/07/2013 · Sin comentarios

Imagen: artchandising

Como era un buen niño, hacía los deberes, me lo comía todo y no rompía demasiadas cosas, mis padres me regalaron una bicicleta. Me pasaba en ella horas y horas con una ilusión desbordante. Sólo soñaba con que desaparecieran las dos pequeñas ruedecitas laterales que mantenían la bicicleta estable; delataban mi impericia.

Mi abuelo decidió enseñarme. Quitó las ruedecitas “ortopédicas” y salimos a la calle. En una acera ancha de una avenida él -con infinita paciencia- sostenía el sillín mientras yo pedaleaba. Mi instinto me hacía mirar hacia los baches y obstáculos cercanos a la rueda delantera – así los podía sortear. Sin embargo, él me decía “mira adelante, mira lejos” con la misma insistencia, como con la que yo le desobedecía.

Cansado de mi proceder, paró de golpe la bicicleta y me dijo con tono severo que, o le hacía caso, o dejaba de enseñarme. Con sólo pensar en la vergüenza de volver a necesitar las ruedecitas laterales, decidí -contra mi lógica- obedecerle.

Al cabo de dos minutos oí su voz a lo lejos: “¡Lo haces muy bien!”. Había aprendido.

Métricas habituales

El retail es una actividad en la que, como se obtiene tan rápidamente la respuesta a las acciones (por ejemplo, se observa en poco tiempo si una determinada presentación funciona o no), el riesgo es practicar la profesión mirando a la rueda delantera, es decir, de forma cortoplacista.

Probablemente una de las métricas más comunes en retail, sea cual sea el sector o el país, es el importe del ticket medio, es decir el promedio de las transacciones. Llevo más de tres décadas en contacto con empresas que venden al público y todavía no he encontrado una persona directiva que no sepa de memoria tal indicador.

Y por supuesto, también todos conocen las ventas del periodo, así como la facturación en relación al mismo periodo del año anterior, y la desviación con el presupuesto.

Todos estos indicadores tienen la ventaja de que son muy fáciles de obtener y de usar. Pero tienen un inconveniente: se ve el negocio como una secuencia de fotos, en lugar de dinámicamente, como una película.

En la mayor parte de las empresas de retail (ej. un supermercado, un banco, una peluquería, un bar, una boutique, una tienda online, unas líneas aéreas, etc.) se busca no sólo que una persona venga y compre una vez, sino que se convierta en cliente asiduo, incluso en fan.

Y las métricas habituales no tienen en su ADN este enfoque de largo recorrido.

Largo alcance

Si un cliente que compra cada semana 50 € en nuestra tienda, se enfada y no vuelve porque no hemos atendido adecuadamente su reclamación, el sentido llamado común nos dice que perdemos mucho más que 50 €. Sin embargo, ¡cuántas veces hemos visto o sufrido esta miopía de gestión, alegando que el cliente no tenía razón en su queja!

Atender una queja -abonando la reclamación- vendría a ser como un banco que invierte dando un crédito, con la esperanza de que obtendrá un beneficio en base a los retornos periódicos posteriores. Para calcularlo existe la fórmula del Valor Actual Neto (VAN, o Net Present Value en inglés), que viene prefabricada en los programas habituales de hojas de cálculo.

Kotler (1974: 24), definió la probabilidad de tener un cliente a largo plazo como el valor presente del beneficio futuro esperado a lo largo de un horizonte temporal de transacciones con el cliente.

El valor del cliente a largo plazo

El “valor del cliente a largo plazo” (Customer Lifetime Value, CLTV) es una fórmula que va dirigida a saber cuánto vale cada cliente, en euros.

El CLTV es una forma de medir el valor presente de los futuros cash-flows atribuidos al patrón de consumo de un determinado cliente en nuestra empresa. Permite saber cuánto dinero puede llegar a aportar un determinado cliente en el futuro, si continua con los mismas pautas de compra como hasta ahora.

La primera vez en la que aparece el término Customer Lifetime Value en una publicación es por Shaw y Stone en su libro “Database Marketing” publicado en 1988, que incluye múltiples ejemplos.

No sólo puede usarse a nivel de un cliente, sino también de un segmento de clientes, por ejemplo, los más sensibles al precio, los más orientados a la rapidez, los que van a las tiendas de los centros comerciales, etc.

Obviamente, es preciso que la empresa en retail conozca los comportamientos de compra a nivel de cliente individual. Ese es uno de los principales propósitos de las “tarjetas de cliente”. Obviamente no es preciso que exista una tarjeta de plástico, sino cualquier método para identificar lo que hace un cliente.

La principal ventaja del CLTV respecto a las métricas habituales es que permite obtener una visión a largo plazo de la relación de los clientes con la empresa, y de este modo poder tomar decisiones estratégicas.

Métricas habituales CLTV
Características Es como una fotografía estática del momento concreto.
Visión a corto plazo.
Tiene pretensión de prospectiva.
Visión de la actividad y de la relación comercial a largo plazo.
Función Detecta los resultados actuales evaluando a los clientes por su comportamiento momentáneo. Valora a los clientes por lo que pueden llegar a aportar, teniendo en cuenta los costes de captación y retención.
Aplicaciones Útil en la toma de decisiones operativas que precisan rapidez.
Se entiende fácilmente por todas las personas de la empresa.
Útil para la toma de decisiones de planificación a largo plazo.
También para decidir si invertir ocasionalmente en un cliente.
Ámbito Normalmente son datos agregados. Puede usarse en agregado, pero es ideal a nivel de cliente individual.

Thomas, Reinartz y Kumar (2004) analizaron el comportamiento de un grupo de clientes a lo largo de 3 años. Observaron que el segmento más grande era el de los clientes más fáciles de adquirir y de retener. Éstos representaban el 32% del total de clientes, pero sólo daban el 20% de los beneficios. En cambio, el 40% de los beneficios venían del 15% de los clientes, el grupo más pequeño, difícil y caro de captar, pero fácil de retener si se les daba lo que precisan.

Quien desee aplicar esta métrica puede hacer una simulación en esta página web de Harvard B.S.

La fórmula completa puede bajarse en forma de hoja de cálculo de esta web de Harvard B. S con la colaboración de Microsoft.

Implicaciones

No he conocido una empresa en retail que diga que no está o que no quiere estar centrada en los clientes. Sin embargo, en la práctica me parece que la mayoría saben más de categorías de producto, que de clientes. La mayoría disponen de directivos responsables de gestionar las distintas categorías de productos o de enseñas, pero he visto muy pocas que tengan “managers de clientes”.

La filosofía detrás de esta métrica es doble:

  1. Ya que la empresa vive del cliente, éste debe ser el centro. 
Por tanto debe ser entendido, correspondido, observado y medido.
  2. No se logra sostenibilidad económica viviendo del “pelotazo”, ni de la presión promocional, sino de que los clientes vuelvan. Así pues, hay que usar métricas que tengan en cuenta este enfoque dinámico y a largo plazo.

Las empresas en retail (y también la gran mayoría de las demás) han de entenderse a sí mismas como “campesinos de clientes”, como “agricultores” no de peras, sino de clientes.

Un nuevo cliente es una semilla que se siembra (coste de captación), se riega y abona (coste de mantenimiento), con la intención de que dé frutos (sus compras, medidas en cantidad, frecuencia y margen).

Si las empresas en retail se autopercibieran como “agricultores de clientes”, muchas disputas interdepartamentales desaparecerían, y lo más importante: los clientes sentirían más empatía con la cadena, que a partir de una promoción del 3×2.

Bibliografía

Kotler, P, (1974), Marketing during periods of shortage” Journal of Marketing, Vol. 38, Issue. Summer, pp 20-29.

Shaw, R. and M. Stone (1988). Database marketing, Gower, London.

Thomas, J. S.; Reinartz, W.; & Kumar, V. (2004) Getting the most out of all your customers. Harvard Business Review, Vol. 82, Num. 8, pp: 116 – 123.
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 173.

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