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Lluis Martinez-Ribes

Innovación en Marketing & Retail
Transformando negocios mediante estrategia de neuromarketing

NEUROMARKETING Y M-COMMERCE. Cómo las apps pueden ser placenteras al cerebro humano

03/12/2014 · 1 comentario


Entrevista realizada por Hans Voorn el pasado 5 de noviembre, en el marco del Amsterdam eRetail Europe 2014.

El evento reunió a retailers, etailers y marcas, planteando estrategias para un mundo digital ya en marcha y en un entorno cambiante. La jornada, en la que participé como speaker con la ponencia ” Neuromarketing y m-commerce. Cómo las apps pueden ser placenteras al cerebro humano”, supuso, para las 500 principales empresas europeas que participaron, una plataforma para captar puntos de vista estratégicos esenciales en este entorno digital.

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SI ES GRATIS TODOS GANAN: Interpretación del “gratis” en los negocios

30/10/2014 · Sin comentarios

Aproximadamente, según Flurry, empresa del grupo Yahoo especializada en el uso de las apps, el 90 % de las que hay en el Apple Store son gratis. Google también da acceso gratis a su servicio de búsqueda. ¡Horas de trabajo de personas con talento entregadas sin nada a cambio!

Exploremos esta práctica de los negocios y veamos qué podemos aprender de ella.

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Desde el cliente

Tanto si es de forma permanente, como si es por un corto periodo de tiempo, los clientes están encantados cuando conocen que un producto o servicio es gratis.

Es una agradable sorpresa, algo placentero, porque cuando alguien nos regala algo, el cuerpo segrega dopamina, un neurotransmisor asociado al placer y al sentirse premiado.

Los científicos afirman que las personas necesitamos disfrutar de pequeños placeres en nuestra cotidianidad (por ejemplo, una copita de ese buen vino al llegar del trabajo, ojear esa revista tan atractiva antes de dormir, etc.), no sólo para hacer la vida más agradable, sino también para evitar depresiones, ansiedad o bajo rendimiento.

Hay también otra faceta interesante para el cliente al que se le ofrece un nuevo producto gratis: el riesgo que asume -si el producto no es de su agrado- es casi nulo.

Eso lo explica el Prof. Sandro Castaldo (2002), de SDA Bocconi, cuando indica que la relación entre empresa (o producto – marca) debe empezar por una primera fase: que los nuevos clientes no sientan riesgo ante el nuevo producto. Y una de las mejores maneras de conseguirlo es experimentarlo gratis; bien durante un tiempo (ej. dos sesiones de fitness gratis), bien en una pequeña cantidad (ej. una muestra de crema insertada en una revista).

Así pues, desde estas dos vertientes -la biológica y la relacional-, la sorpresa de ver que algo es gratis es realmente buena para las personas.

Desde la empresa

En principio puede parecer que las empresas no deben estar interesadas en regalar sus productos o servicios. Sin embargo, si se profundiza más, esta afirmación se puede matizar.

En una sociedad donde no siempre todo lo que se vende es “trigo limpio”, el hecho que la empresa ofrezca la posibilidad de que los nuevos clientes entren en contacto gratis -sin riesgo- con su producto es el mejor método de marketing posible, tanto para el momento del lanzamiento, como para cuando se quiere captar un nuevo cliente. Como dice Ariely (2008) el verdadero atractivo del gratis se halla vinculado a que elimina el temor a perder algo – debido a una mala decisión de compra.

Por tanto, el coste de lo temporalmente gratis ha de ser considerado por la empresa como la “semilla” de un nuevo cliente.

No en vano, la visión a la que animo a muchas empresas es que se sientan “cultivadores de clientes”. Como hacen los agricultores: plantan una semilla, cuidan y riegan la planta, luego van recogiendo los frutos y, si todo va bien, la cantidad será mayor cosecha tras cosecha.

Creo que este enfoque de agricultura es más interesante que el de cazar clientes (habitualmente se les llama “target” – objetivo a cazar), “impactándoles” mediante anuncios, con una “intensidad” determinada y además sin escucharles mucho, excepto cuando se hace algún tipo de estudio de mercado.

Además de esta inversión temporal en dar algo gratis, existe otro enfoque, éste de tipo estratégico. Las empresas pueden adoptar un modelo de negocio que coloquialmente se denomina “freemium”, la contracción de free y premium. Tal como hacen empresas conocidas como Dropbox, Evernote o muchos juegos, consiste en dar gratis un servicio en su opción básica, pero además ofrecen una opción mucho más completa -y sin publicidad-, si el cliente paga por ella.

A medida que un cliente se va familiarizando con tal servicio, suele desear llegar más lejos, y entonces está más dispuesto a pagar por ese segundo nivel, donde normalmente ya no se encontrará con publicidad. Por eso, Pujol (2010) dice que el freemium es una forma de generar demanda.

Puede haber vida más allá del freemium

Uno de los métodos que propongo para innovar en marketing y en retail es “cambiar de gremio”: pasar de vender moléculas de calidad, a ser parte de la vida de los clientes (por supuesto incluyendo buenas moléculas del producto).

Si se vende más o menos lo mismo que la competencia, el resultado es obvio: debido a la similitud, el riesgo de la guerra de precios es evidente. Si se diera tal tragedia, el margen bruto bajaría, y eso conllevaría que la empresa tendría menos energía, porque el margen bruto es -para la empresa- como la savia de una planta.

Hay empresas que saben vender algo aparentemente más abstracto, pero muy relevante para los clientes en ciertos momentos de su vida.

Por ejemplo, la empresa Ziferblat tiene cafeterías de ambiente muy relajado en Rusia (Moscú y otras ciudades), Londres y pronto en New York, donde no cobran por lo que el cliente consume, sino por el tiempo que está dentro. En Moscú, una hora sale por unos 2,5 €, y en Londres por unos 3,75 € (*).

Aquí los productos son gratis. En lugar de vender lo que vende el gremio (con el riesgo de similitud y temida comparación de precios), esta cadena de retail pasa a vender algo muy relevante para la vida de sus clientes: tiempo de calidad.

Debajo de los adoquines, la playa

Esta famosa frase del Mayo francés del 68 es ilustrativa de la mirada traviesa que podemos usar en el negocio. En lugar de quedarnos en la superficie (“los adoquines”: lo gratis es rentable), algunas personas directivas deciden llegar a transformar la realidad, cambiándose de gremio: quieren llegar a ser parte de la vida de sus clientes-persona.

Si usted quiere, a esta transformación del negocio le podemos llamar innovación. De hecho, esta mudanza cambiándose de gremio, es una parte central de una fructífera estrategia de neuromarketing.

(*) Cálculo hecho a mitad de septiembre 2014.

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Bibliografía

  • Ariely, D. (2008) Las trampas del deseo. Editorial Ariel.
  • Busacca, B. & Castaldo, S. (2002) “Trust in market relationships: an interpretative model” Sinergie, Vol. 58: pp 192-226
  • Flurry, The history of app pricing
  • Pujol, N. (2010) “Freemium: attributes of an emerging business model” Social Science Electronic Publishing.
  • Ziferblat

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº especial Congreso AECOC
Octubre 2014

→ Sin comentariosTags: App · Dopamina · Estrategia de neuromarketing · Freemium · innovación · innovation · Pequeños placeres · Riesgo · Transformación

¿HABRÁ REVOLUCIÓN? Not Just a Label, una alternativa en el retail de la moda

09/09/2014 · 1 comentario

En el mundo occidental, según Stefan Siegel, fundador de Not Just a Label (NJAL – notjustalabel.com), las prendas de ropa vendidas en la principales calles comerciales se usan sólo unas cuatro veces antes de deshacernos de ellas (1). Es fácil imaginar el impacto económico, social, cultural y medioambiental que ello comporta.

Siegel lanzaba en Navidad del 2013 una llamada a la revolución en el sector de la moda (2), “un mundo -decía- que parece no ver más allá del deseo constante a cambiar, estimulado por un bajo precio”.

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Imagen: Artchandising

¿Qué revolución propone?

Not Just a Label es la plataforma web referente mundial, creada en 2008, presentando a 15.000 jóvenes promesas del diseño de moda de 106 países (3). Un lugar donde ellos pueden promocionarse no sólo para ser contratados (mercado de talento), sino también para vender sus diseños a clientes de todo el mundo (mercado de productos de moda).

El continuo contacto de Siegel con jóvenes promesas del diseño le hizo pensar que era posible comercializar la moda de otra forma. Por eso propone que NJAL sea el punto de encuentro de oferta y demanda de la moda de autor.

¿Qué tiene de diferente esta estrategia de comercialización?

La estrategia de comercialización de NJAL se sustenta en 5 ejes principales:

  1. Piezas artesanas, muchas veces únicas. NJAL preselecciona a los mejores diseñadores y presenta productos hechos de manera artesana, prendas con una historia.
  2. Visibilidad del autor. El cliente conoce exactamente quién hay detrás de cada pieza y puede relacionarse directamente con el diseñador.
  3. El diseñador tiene una fuente importante de ingresos, ya que se queda con un 70% del importe vendido. NJAL no pasa ningún cargo adicional por estar presente en el web (Siegel, 2013) (4).
  4. Con base web. Todo ello no sería posible si no fuera una venta a distancia sobre web. Pero no sólo permite transacciones comerciales, sino que alberga una comunidad de personas que comparten valores parecidos y el gusto por lo artesano. Y es así como los valores crean demanda.
  5. Hecho a mano, en cualquier lugar del mundo. Este método, excepto para la logística, borra la distancia geográfica entre autor y cliente, dando lugar a un concepto innovador de retail, que mezcla la magia de la artesanía -normalmente asociada a lo local- con el carácter cosmopolita del público que visita esta web.

La competencia de NJAL

La nueva propuesta de retail de NJAL se enfrenta directamente al que podemos denominar “mass-fashion”, liderado por grandes empresas de moda que ofrecen gran variedad de prendas, siempre actuales y a precios sensiblemente bajos.

Parece ser que el mundo de la moda es un reflejo de la sociedad postmodernista: consumidores que, obsesionados por su apariencia, necesitan cambiar constantemente. Los clientes no se preguntan qué hay detrás de cada prenda; no importa su historia, cómo fue diseñada o elaborada.

También el bajo precio facilita el cambio de apariencia continuo, fruto de la producción en serie en países de bajos salarios y de una óptima gestión de la logística (5). Estadísticas en mano, podemos decir que el mass-fashion ha triunfado como modelo de negocio.

Frente a este statu quo, NJAL pone énfasis en la visibilidad del proceso, sobretodo del diseñador, basándose en otros valores: lo auténtico, la creatividad y la sostenibilidad.

Pero el modelo de NJAL tiene un importante efecto secundario: sus productos son más caros, debido a tres factores;

  1. están hechos artesanalmente,
  2. el mayor coste de transportar prendas de una en una, y
  3. la imputación del sueldo del diseñador, que utiliza materiales más caros por ser comprados en menor cantidad.

Todo ello se traduce en que NJAL se acerca -sin querer, ni tener vocación de ello- al mundo del premium o incluso del lujo. Es decir, la iniciativa comercializadora de NJAL se enfrenta tanto al mass-fashion, como a la moda de lujo. Se pelea con tirios y troyanos.

Y con el agravante de que las empresas de moda-lujo también cambian. Debido a que muchos clientes son menos leales, y también al deseo de vender más atrayendo a nuevos segmentos de clientes enriquecidos, algunas hacen cabriolas de marketing entrando en el mundo “mass-tige” (contracción de mass-market y prestige) lanzando submarcas más asequibles, a la vez que intentando mantener su ADN, tradicionalmente arraigado a la artesanía y la exclusividad.

Además hoy la moda-lujo también está en el retail de base digital, con tiendas de éxito como por ejemplo Net-a-Porter, una web que combina “la emoción de comprar en una tienda chic, con el placer de leer una revista de moda” (Brodie, 2009).

¿Realmente habrá revolución comercial?

No hay duda que NJAL es una innovación tanto en modelo de negocio, como en estrategia comercial. Por sus condicionantes, los productos precisan venderse a un precio elevado, que pocos se lo pueden permitir. Con lo cuál es improbable que NJAL pueda llegar a ser una revolución masiva, si medimos ésta en volumen comercial.

El modelo comercial de NJAL da grandes oportunidades al diseñador -el gran beneficiado-, siempre que atraiga a un segmento de clientes con cierto poder adquisitivo y que además sintonice con determinados valores de fondo.

Y justamente éste es el perfil de clientes de NJAL. Mayoritariamente mujeres jóvenes, de carácter independiente, muy seguras de sí mismas, que valoran lo auténtico, lo creativo y lo sostenible. Trabajan en profesiones de las que obtienen notables ingresos disponibles. Desean llevar prendas con las que diferenciarse, imposibles de adquirir en tiendas convencionales. Su lealtad a NJAL y el número de veces que compran está muy por encima de los indicadores habituales del retail tradicional de moda.

Definitivamente NJAL no capturará cuota de mercado de mass-fashion, sino más bien lo hará de la categoría moda-lujo o mass-tige, al atraer a un perfil muy concreto de su clientela potencial, que no sólo se define por su poder adquisitivo, sino también por sus valores humanos en su forma de vivir la vida.

En términos de management, se trata de una innovación en estrategia comercial enfocada a un segmento, a un perfil de clientela que va claramente al alza a nivel mundial.

Por eso pienso que NJAL no va a ser una revolución comercial masiva, pero sí una revolución comercial segmentada.

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  1. Boyd, C. (2012) “Behind the design: An interview with Not Just a Label”.
  2. Siegel, S. (2013) “Editor’s Letter 2013. Calling for a Revolution”.
  3. Según datos de 2014.
  4. Siegel, S. (2013) “Editor’s Letter 2013. Calling for a Revolution”.
  5. Kunde,A. (2013) “Western Europe Overview: From Home of Haute Couture to Hotbed for Disposable Fashion”. Euromonitor.
  6. Brodie, J. (2009) “La moda se vende por Internet”.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 182.

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SOMOS MÓVILES. El m-commerce desde el neuromarketing

25/07/2014 · Sin comentarios

Después del lanzamiento del iPhone (2007) y por primera vez en la historia, desde la primavera del 2014 en el mundo hay más teléfonos inteligentes (smartphones) que teléfonos móviles (Gartner, 2014).

Por otra parte, la compra que se hace desde este tipo de aparatos no para de crecer: en 2013 ya supuso el 15% de toda la compra a distancia del mundo y las previsiones de crecimiento para los próximos años son muy altas (Faresse, 2013).

Y un tercer dato, en 2013 hay ya dos países en los que el 43% de propietarios de smartphones habían comprado usándolo: Corea del Sur y China (Online Business School, 2013).
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Imagen: Artchandising

Creo que no queda nadie que no se haya dado cuenta que el comercio electrónico pasa por su momento de mayor auge.

La persuasión digital

La popularización de los smartphones ha venido acompañada por una subrevolución, la del dedo analógico. Cada vez son menos los teléfonos con teclado, y los smartphones o las tabletas táctiles se han convertido en parte de nosotros.

Por poner un ejemplo, en España más del 60% de los usuarios de aparatos móviles utilizan un smartphone, por encima incluso de la media europea, del 57% (Europapress, 2013).

Así pues, podemos decir que el m-commerce (el comercio móvil) será uno de los elementos impulsores clave del crecimiento y evolución del comercio digital.

El smartphone forma un “e-cuerpo”

El 96% de los propietarios de smartphones lo tienen a menos de 1 metro de su cuerpo las 24 horas del día. De hecho parece que se ha convertido en una parte de éste, generando lo que llamo un “e-cuerpo”. El smartphone es casi una extensión más de nuestras extremidades.

Este fenómeno cambia nuestra manera de socializarnos, de comprar y, en definitiva, de vivir la vida, haciendo que seamos personas OnOff. Ya que cada vez distinguimos menos entre el on-line y el off-line, sino que interactuamos con las cosas de la forma que nos parece más oportuna en cada momento, sin ser conscientes del mecanismo o la manera en la que lo hacemos (Martínez-Ribes, 2013).

El nuevo objetivo del marketing

El smartphone se convierte en la principal forma de venta, en la e-tienda. Si tenemos en cuenta que este dispositivo forma parte de nosotros, el cliente se acaba convirtiendo en la tienda (Martínez-Ribes, 2013). Esto supone un cambio substancial en la forma en la que hay que pensar en marketing y retailing.

El objetivo del marketing ya no es sólo crear tráfico en la tienda, sino acompañar al cliente en su día a día, formar parte de su vida, ya que él o ella es la tienda.

Las aplicaciones de los smartphones (las Apps) son la herramienta principal para llevar a cabo esta tarea. Y dado que es la principal forma a través de la que los clientes acceden a la información y usan los dispositivos, deben convertirse en el principal foco de atención.

El neuromarketing estratégico como herramienta

Como ya sabemos, la mayor parte de las decisiones humanas son tomadas por el sistema límbico de forma no-consciente. Para formar parte de la vida de los clientes debemos transformarnos en un hábito o costumbre, una acción que se realiza de forma fácil y sin necesidad de racionalizar los procesos.

El neuromarketing estratégico puede ayudar en la creación de hábitos, encontrando formas de fomentar la imaginación y las emociones. Como por ejemplo, orientar las estrategias de marketing desde la empatía y la personalización, teniendo en cuenta la cultura y poniéndonos en el lugar del cliente, empalizando con ellos.

También puede contribuir a reducir substancialmente los esfuerzos de los clientes, minimizando la demanda de atención consciente, y pidiendo la atención de forma multisensorial (utilizando todos los sentidos posibles) y generando emociones.

Apps que formen parte de la vida del cliente

Si coge su smartphone y observa cuáles son las aplicaciones que tiene en la barra inferior, cuáles en la pantalla principal y en el resto de pantallas, se dará cuenta que están organizadas por orden de relevancia y frecuencia de uso.

Lo más probable es que el uso de aquellas que están más “a la vista” sean las que más utiliza y las que revisa por la mañana nada más despertar.

Existen tres elementos fundamentales para hacer que una App forme parte de la vida del cliente y se sitúe en la primera pantalla.

  1. La personalización: Una buena App ha de adaptarse al usuario, no solo mediante la personalización más tradicional conociendo los datos que lo caracterizan (edad, género, intereses, etc) sino también teniendo en cuenta el contexto de uso (tiempo y espacio), siendo capaz de ofrecer la información más pertinente en función del marco mental. No es lo mismo lo que se necesita de una App sobre productos de consumo cuando se está en el supermercado haciendo la compra, que cuando se está en el gimnasio, por lo que se debe tener en cuenta el contexto.
  2. El contenido no solo debe estar adaptado al usuario-cliente, sino que debe aportar información relevante y pertinente en todo momento, que deberá ser actualizado y cambiado con la regularidad adecuada.
  3. La experiencia de uso debe ser placentera y lo más libre de esfuerzos posible. Para ello el diseño juega un papel muy importante, no sólo a nivel estético sino también de usabilidad. La App debe ser clara, fácil e intuitiva. Para crear una experiencia completa, debe ser emocional, generando implicación y sentido en su uso.

Conclusiones

Hace unos años, era imposible pensar que podríamos comprar lo que quisiéramos desde la palma de nuestra mano. Los smartphones se han convertido en parte de nuestro cuerpo, y con ello, los clientes se han convertido en la tienda.

La clave en el mundo digital consiste en ser capaces de crear hábitos en los clientes, haciendo que la información en los dispositivos sea útil, clara e intuitiva. Nuestras Apps han de ser capaces de vivir en el sistema límbico y hacer que los clientes las pongan en las primeras pantallas del teléfono. Ya que deben ser aquellas que den información pertinente y personalizada, de forma fácil, sin esfuerzos y sobretodo divertida y agradable.

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Bibliografía

Andersen, A. y García, J.M. (2013) “¿Cuáles son las claves de éxito de una app?”. La Vanguardia, Tecnología, 15 de abril.

Europa Press (2013) “Mirar el móvil por la mañana, tan necesario para los jóvenes como vestirse”. 13 de diciembre. Disponible en: www.europapress.es

Europa Press (2013) “España lidera en Europa en uso de smartphones con un 66% de tasa de penetración”. 20 minutos, 21 de mayo. Disponible en: www.20minutos.es

Farese, A. (2013) “Xad Mobile Stat of tha Day: Mcommerce is driviing overall ecommnerce sales”. Disponible en: www.info.xad.com

Gartner (2014) “Gartner Says Annual smartphones sales surpassed sales of feature phones for the first time in 2013” Disponible en: www.gartner.com

Martínez-Ribes, L. (2013). ‘Un nuevo ser, la persona OnOff’. Código 84, nº Especial Congreso.

Mingote, N. (2011) “Investigación revela que los usuarios revisan iPhones antes de levantarse de la cama”- Disponible en: www.appleweblog.com

Online Business School (2013) “La compra vía smartphone asciende en España a 2.500 millones de euros en 2012” Disponible en: www.euractiv.es

Online Business School (2013) “El M-Commerce despega en España y mueve 2500 millones de euros” Disponible en: www.centrodeinnovacionbbva.com

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 181.

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ESTO NO QUEDARÁ ASÍ.
Una interpretación de Costco en España

17/06/2014 · Sin comentarios

El 15 de Mayo 2014, se abrieron las puertas de la primera tienda de la cadena americana Costco en España, en la antigua “Ciudad de la Imagen” (Sevilla). Se trata de un “warehouse club”, un formato de retail que podemos traducir de forma libre como “club de compras”.

Para cubrir los 140 puestos de trabajo de la tienda de Sevilla, “se presentaron, en el proceso de selección, 148.000 candidatos” dijo la directora de Costco España, Diane Tucci (Ramírez, 2014). Hasta la apertura de esta primera tienda, Costco ha creado ya más de 245 empleos directos en Sevilla y 60 en Madrid.

Ese día no sólo hubo miles de curiosos que observaban los pasillos de enormes estanterías llenas de productos con formatos “a la americana”, sino también colas para pagar el carné anual de socio de 30 € y así poder empezar a comprar. Antes del día de la apertura ya habían pagado su membrecía más de 16.000 personas.

Imagen: Artchandising

Sobre Costco

Costco no es una empresa cualquiera. En el ranking de Deloitte 2014 aparece como la tercera empresa de retail en el mundo (105,2 bill USD en 2103), por detrás de WalMart y Tesco. Su evolución y crecimiento ha sido impresionante. El año anterior era la segunda cadena de USA, y la sexta del mundo, según Deloitte.

James Sinegal antiguo CEO de Costco y Jeffrey Brotman actual presidente de la compañía, co-fundaron la empresa en 1982. Sinegal fue uno de los padres del concepto “warehouse club”.

El 15 de septiembre de 1983 Costco abrió su primer warehouse club en Seattle (USA) y en 1993 se fusionó con Price Club. De la unión, surgió “PriceCostco”, con 206 puntos de venta en USA, y unas ventas anuales de 16 billones de dólares. En 1997 todas las tiendas pasaron a llamarse “Costco” y un año más tarde lanzaron la plataforma de ventas online “costco.com”.

¿Qué es un “warehouse club”?

Un “warehouse club” es una tienda de tamaño parecido a un gran hipermercado (unos 13.000 m2) que ofrece una gran variedad de categorías de productos (alimentación, productos para el hogar, electrodomésticos, libros, belleza, etc.), pero con un número muy limitado de referencias por categoría. En total no suele tener más de 4.000 referencias, muchas menos que un hipermercado. Una característica clave son sus precios muy bajos, cercanos a los de los mayoristas, porque es una tienda sin florituras que busca vender grandes volúmenes con márgenes no superiores al 15%. Pero no todo el mundo puede comprar en este tipo de retail: sólo aquellos que antes pagan una cuota anual.

Es un formato de retail muy norteamericano, con dos gran cadenas: Costco, la dominante, y Sam’s Club, esta última propiedad de Walmart.

La fórmula Costco y sus retos

Los aspectos más característicos de esta fórmula son:

  • Unos precios realmente muy bajos. Costco suele trabajar con un margen de sólo un 10% (frente al 20-30% habitual), lo que disgusta algo a sus accionistas, que creen que podrían vender más caro. Este hecho podría agravar la guerra de precios en el retail de gran consumo en España (y sobretodo en una ciudad tan sensible al precio como es Sevilla), que en esta primavera está sufriendo el impacto de una nueva bajada de precios de Mercadona. Los competidores deberán ser muy creativos, estratégicamente hablando, y más aún cuando el retail español es uno de los menos productivos de Europa.
  • Su surtido se configura con productos de marcas conocidas y reputadas, a los que añade su cuidada marca propia (Kirkland Signature), que representa el 15% de las referencias, pero el 20% de las ventas. De hecho, es una “marca privada” (es decir, la marca de producto no coincide con la de la cadena), pero -como pasa con Hacendado- los clientes la vinculan con la enseña, la valoran mucho y se convierte en un motivo de boca-oreja. Por eso la publicidad pierde relevancia.
  • Que haya poca profundidad de surtido en una categoría no es un problema grave, si las referencias existentes tienen sentido para los clientes. Hay estudios que indican que se minimiza la confusión y evita el “categorization effect” (Mogilner, Rudnick, & Iyengar, 2008). Ahora bien, como la comida es un producto cultural, Costco tendrá que ir ajustando el surtido para que sea más del gusto local, lo que inicialmente limitará no sólo su atractivo, sino su economía de escala ya que probablemente deberá abrirse a nuevos proveedores.
  • Una cuarta parte del surtido cambia constantemente -como hacen Privalia y webs parecidas- en forma de ofertas válidas sólo durante un tiempo limitado. Y estas promociones se centran en productos “aspiracionales”, incluso anillos de diamantes. Ello supone el uso de dos recursos importantes del neuromarketing en el retail: la sorpresa y la gestión de la imaginación. Los clientes habituales pueden jugar a ver qué ganga podrán lograr en la próxima visita.
  • Coexisten dos segmentos: el público como principal, más el de los pequeños negocios. No es extraño pensar que dos grandes cadenas estén especialmente inquietas (Carrefour y Macro) por el reto directo que les supone.
  • Costco en USA vende a clientes de más poder adquisitivo que Sam’s Club. En Sevilla se encontrará con un paro oficial del 35% y una población que se ha empobrecido mucho con la crisis. En muchos países con dificultades económicas el público compra en cantidades pequeñas (ejemplo, dos cigarrillos), pese a que el precio unitario sea mayor que el que lograría con formatos grandes, como los de Costco. Sin embargo, es posible que varias personas compartan un caja de 12 unidades.
  • Cuida mucho tanto a su clientela (le da facilidad de devolución y de reclamación), como a sus colaboradores, con sueldos y ventajas por encima del sector. Esta política fue impulsada por Jim Sinegal, quien estaba convencido de que compensar bien a los empleados era un elemento clave para ejecutar la estrategia de Costco de forma exitosa (Thomson, 2009).
  • No se trata de un tipo de tienda, sino de un modelo de negocio. Costco logra de la membrecía un 75% del beneficio y un 2% de su facturación, más que el margen neto de muchas cadenas de retail españolas. Es decir, de entrada ya empieza el año con el beneficio casi logrado.
  • Pagar por tener “derecho a comprar” aparenta ser un claro obstáculo al éxito, pero ésta práctica tiene dos ventajas: (A) Diferencia la tienda respecto a la gran similitud imperante en el sector; (B) Si un cliente paga por comprar, ese importe se convierte en un estímulo para volver: “ya que he pagado, he de aprovecharlo”. Dos hechos validan esta teoría: en USA el grado de renovación de la membrecía es del 90%, y la segunda es que Amazon Premium aumenta ventas en los clientes que han pagado por tal servicio adicional.
  • Pero el front-end no funciona sin la parte de atrás o back-end. Costco pide a los proveedores españoles que adopten la paleta americana y en algunos casos formatos de producto distintos. Eso supone ineficiencia, complejidad y por tanto un sobrecoste para los proveedores, que han de calcular si les compensa la posibilidad de tener un cliente de tanta dimensión.

Costco no es una empresa oportunista, sino que va abriendo tiendas de forma constante, con una estrategia a largo plazo, poniendo todos los recursos que haga falta y mucha paciencia. Las pérdidas iniciales que tendrá en España, fruto del aprendizaje sobre el nuevo mercado, creo que no van a inquietar ni a la dirección, ni a Wall Street. En el fondo, España es una meta volante. El final de etapa es Europa.
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Bibliografía

Mogilner, C.; Rudnick, T & Iyengar, S. (2008) “The Mere Categorization Effect: How the presence of categories increases choosers’perceptions of assortment variety and outcome satisfaction” Journal of Consumer Research, Vol. 35: pp 202 – 215.

National Retail Federation (2012) Top 100 retailers 2013.

Página web de Costco: www.costco.com / www.costco.es

Ramírez, V. (Mayo 2014), “Costco Inaugura su primer centro en Europa” Disponible en: diariosevilla.

Thomson, A. (2009) Costco Wholesale Corporation: Mission, Business Model and Strategy. McGraw Hill Case Studies.
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 180.

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